HBR Guide. Эмоциональный интеллект - Harvard Business Review Guides

• Не обвиняйте коллегу в пассивно-агрессивном поведении, это разозлит его еще больше.

• Не надейтесь изменить его поведение.

Пример 1. Возложите на «саботажника» публичную ответственность

Один из коллег Неды Хосла – Гарет (имена и подробности изменены) – сильно осложнял ей жизнь. «На совещании он соглашался с планом, а потом не следовал ему», – рассказывает Неда. Уличенный, он начинал выкручиваться: «На самом деле все было не так» или «Я думал, план еще окончательно не утвержден» – и отделывался от дальнейших разговоров, ссылаясь на занятость.

Когда Неда сказала Джиму, их начальнику, что проект не выполнен из-за непонятного поведения Гарета, тот подтвердил, что тоже заметил это. Вместе они придумали, как не дать Гарету уйти от своих обязанностей.

«Мы решили, что Джим объявит всем о необходимости документировать совещания – записывать, кто отвечает за выполнение задач и соблюдение сроков», – рассказывает Неда. Она и вызвалась быть таким добровольцем.

Метод сработал. Теперь Неда рассылала всем протоколы, и Гарету было нечего возразить. «Дополнительная нагрузка стоила мне меньших усилий, чем нервотрепка при выяснении отношений с Гаретом и доделывание его работы. Кстати, все в нашем отделе стали продуктивнее, так что давно надо было завести такую традицию».

Пример 2. Обращайтесь за помощью как можно раньше

Джеймс Армстронг, консультант по электронному маркетингу в Roman Blinds Direct, возглавил в агентстве отдел из восьми человек. Его повысили через три месяца после выхода на работу нового сотрудника – Вайолетт. По словам Джеймса, дама была прекрасным профессионалом, они хорошо сработались, будучи коллегами, и поначалу Джеймс был рад иметь такого человека в своей команде.

К сожалению, повышение Джеймса существенно осложнило их отношения. Вайолетт явно не выказывала радости тем, что он стал ее начальником: вступала в разговор только в случае крайней необходимости, неохотно посещала предлагаемые Джеймсом тренинги и без конца выискивала недостатки в его инициативах. «Она использовала любую возможность показать, что не уважает меня», – рассказывает Джеймс.

Удивленный и удрученный ее отношением, он решил поговорить с ней без обиняков. С глазу на глаз он спросил ее, что не так. Вайолетт сказала, что все нормально, но поведение не изменила. Джеймс снова пригласил ее на кофе и поинтересовался, не обиделась ли она на что-нибудь и довольна ли его стилем руководства. Она признала «личностный конфликт» и на этом оборвала разговор. От других сотрудников он слышал, что она называет его «ленивым и бесполезным».

«Мне совершенно не хотелось посвящать в проблему руководство и портить ей карьеру», – говорит Джеймс. Но теперь он жалеет о своей «гуманности». Когда конфликт в итоге дошел до начальства, Вайолетт заявила, что он сам виноват, поскольку не смог наладить отношения с лучшим работником.

Через год оба уволились по собственному желанию, но ни один не был этому рад. Джеймс рассказывает, что если бы ему пришлось еще раз через это пройти, он раньше поговорил бы с руководством, записывал бы все примеры «токсичного поведения» Вайолетт и, если бы она не пожелала измениться, уволил бы ее «без колебаний».

Сандра Робинсон, Кира Шабрэм

Дивани (имя изменено) – старший аналитик в крупной телекоммуникационной компании. Она с гордостью характеризует себя как «поднимателя настроения» в отделе. «Люди всегда обращались ко мне за поддержкой… Я умею слушать, и мне это нравится. Я люблю помогать», – рассказывает она. Но за год до нашей беседы в компании, где работала Дивани, происходили масштабные преобразования: «У меня и так было забот по горло, и еще коллеги на меня надеялись – обращались за информацией, сочувствием, советом. Было трудно и делать работу в срок, и проявлять участие к коллегам. Я просто захлебывалась в стрессе, почти выгорела». Она поведала, что воскресными вечерами чувствовала возрастающую злость и часто не могла заснуть, потому что «мозг не отключался». Она снова начала курить после четырехлетнего перерыва и забросила тренировки.

Таких людей, как Дивани, бывший профессор Школы бизнеса Содера Питер Фрост и один из авторов (Сандра) называют токсичными помощниками. Они добровольно подставляют плечо всем, кто огорчен, подавлен, разозлен, – все эти чувства проявляются в рабочей обстановке едва ли не чаще, чем радость и успех. Токсичные помощники встречаются на всех ступенях иерархии. Чаще всего они выполняют роль посредников между отдельными группами и отнюдь не ограничиваются менеджерскими обязанностями. Их работа трудна и важна, даже если ее никто не ценит. Они поддерживают позитивную атмосферу и продуктивность компании в неизбежных конфликтах и трениях. Хранят чужие секреты, ищут решения межличностных проблем, незаметно облегчают другим жизнь и облекают непонятную информацию в конструктивную форму. Токсичные помощники впитывают весь негатив повседневной рабочей обстановки, позволяя другим сотрудникам сосредоточиться на своих прямых обязанностях.

Это тяжелый труд. Сандра и Питер Фрост исследовали 70 токсичных помощников (и их руководителей) и установили, что они часто переживают тяжелые стрессы и перенапряжение, что, в свою очередь, влияет на их физическое здоровье, карьеру и часто приводит к снижению способности помогать другим. Последнее расстраивает их больше всего.

Но если помощник осознает, что его роль не только очень ценная, но и весьма обременительная, то увидит свой эмоциональный потенциал в новом свете. И заметит признаки критического перенапряжения, пока еще не поздно что-то с этим сделать.

Как узнать, являетесь ли вы токсичным помощником? Для этого ответьте на вопросы:

• Постоянно ли в вашей компании происходят изменения? Назревает ли кризис или корпоративная политика нестабильна?

• Предполагает ли ваша должность взаимодействие с сотрудниками из разных групп и уровней?

• Много ли рабочего времени вы проводите, выслушивая коллег и давая советы?

• Приходят ли к вам люди облегчить душу, поделиться чувствами, секретами или рабочими проблемами?

• Трудно ли вам отказать коллеге, особенно когда он в вас нуждается?

• Много ли времени вы тратите на закулисное улаживание политики и урегулирование решений, чтобы подстраховать других?

• Склонны ли вы разрешать конфликты между конфликтными сотрудниками и их коллегами?

• Чувствуете ли вы себя обязанным заступаться за тех, кому нужна помощь?

• Считаете ли вы себя советчиком, посредником и миротворцем?

Если вы утвердительно ответили на четыре вопроса или более, то, вероятно, вы – токсичный помощник. Не надо сразу паниковать, сначала осознайте, что у этой роли кроме отрицательных сторон есть и положительные. Например, вы наверняка обладаете ценными качествами: умеете слушать, обладаете эмпатией, способны находить оптимальные решения и не накапливаете проблемы. Окружающие ценят вашу поддержку. Вы должны понимать огромное стратегическое значение своей роли в компании: вы разряжаете напряженную обстановку и нормализуете рабочую атмосферу.