Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера - Итске Крамер

Задавая вопросы «для чего» и «что с» о мотивации в организации, можно многое узнать о наших заблуждениях по поводу целей, ценностей и желаний людей. Поэтому для вас, как фасилитатора культурного вмешательства, важно не только изучить и согласовать структуру и критерии вознаграждений в организации, но и проконсультироваться с членами корпоративного племени в процессе работы. Иначе вы можете оказаться в ситуации с железными топорами.

Хотите кого-то мотивировать? Тогда узнайте, что мотивирует этого человека. Какое значение он придает своим целям? А способам их достижения? Убедитесь, что все договорились о показателях деятельности и измерении результатов на всех уровнях организации. Не берите собственные представления за точку отсчета. Некоторые живут, чтобы работать, другие – работают, чтобы жить. Один подход не лучше и не хуже другого; просто они разные.

Думая об организациях, вы также думаете об их лидерах, менеджерах и генеральных директорах. О секретах лидерства написано множество книг. Мы часто обращаемся к царству животных. Как животные распределяют власть? Кто ее получает? Кто получает уважение? Право на размножение? Конечно, антропологи предпочитают наблюдать за людьми, а не за животными. Мы спрашиваем, как люди выстраивают отношения с лидерами и властью в разных местах планеты. Изучая такие темы, мы применяем термин «формирование иерархии». Это тонкая игра, в которую члены групп играют друг с другом, чтобы определить, кто обладает влиянием, кто определяет, что происходит и что является нормой. Иначе говоря: кто укрепляет, меняет или создает культуру.

Власть и культура играют друг с другом в обманчивую игру теней. С одной стороны культура – это продукт, результат власти. Правители, лидеры, неформальные лидеры или агенты изменений определяют, какое поведение, ритуалы, символы, ценности и обычаи важны, а какие – нет. Они определяют, что такое хорошо и плохо, нормально и ненормально. Если вы как генеральный директор компании считаете, что в пятницу после работы надо пообщаться в неформальной обстановке, все приходят. Когда в Средние века епископ обвинял женщину в том, что она ведьма, все соглашались, что это так. Тот, кому принадлежит власть, создает и формирует культуру. Культура может быть оружием.

Если взглянуть с другой стороны, то культура – это источник власти. Любой может добиться власти или влияния, если будет следовать культурным правилам и олицетворять культурные ценности. Люди, умеющие играть по культурным правилам, часто занимают положение лидера. Тот, кто может объяснить волю предков жителям гаитянской деревни, практикующим вуду, станет популярным жрецом. Кандидату в президенты США очень важно быть экстравертом и вести себя соответствующим образом во время выступлений и дебатов, а в тайских лидерах ценится способность демонстрировать самоконтроль и внутреннюю силу. Если вы понимаете культурные игры, вы получаете власть.

Продолжим учиться на том, что мы уже знаем. В следующих трех историях мы рассмотрим культурные игры и как продукт власти, и как ее источник. В процессе мы представим три инструмента лидерства: тайский вай, новозеландская хака и южноафриканская кготла.

Насколько низко нужно кланяться?

Давайте отправимся…

…в страну вечных улыбок Таиланд, где вас приветствуют жестом: сложенными у подбородка руками и наклоненной головой. Вай.

Вай – это больше чем просто приветствие. То, насколько низко вы склоняете голову и на какую высоту поднимаете руки, показывает социальный статус и приветствующего, и приветствуемого. Человек с более низким статусом, например находящийся в услужении, делает вай первым и кланяется ниже. Человек, имеющий более высокий статус, отвечает более легким кивком или не таким низким поклоном. Начальнику или монаху вы делаете вай, поднимая руки к голове. Монах или член королевской семьи не должен делать вай или отвечать в силу высокого статуса.

Если два тайских руководителя собираются вести совместный бизнес, важно, чтобы они понимали, какое положение занимает каждый. В противном случае они не смогут приветствовать друг друга подобающим образом. Им будет сложно определить, насколько высоко поднимать руки и насколько низко кланяться. Чтобы решить этот вопрос, за несколько недель до встречи они поручают своим представителям обменяться информацией о статусе их начальников. У кого выше зарплата, кто старше, кто больше времени провел в монастыре, у кого больше подчиненных, больше сыновей? Разведывательная деятельность обычно проходит за совместной трапезой. И когда наступает день Х, директора готовы сделать идеальный вай; они точно знают, на какой высоте держать руки и насколько низко поклониться. В японском бизнесе есть аналогичный обычай.

Власть и статус играют важную роль в любой культуре, но отношение к ним отличается в разных странах. Например, в Нидерландах к власти и статусу относятся неоднозначно. Голландцы больше внимания уделяют равноправию, чем иерархическим различиям.

Конечно, лидеры должны оставаться лидерами, но не должны кричать об этом или демонстрировать свое положение с помощью поведения или одежды. Они пользуются очень тонкими способами выражения статуса, часто незаметными для посторонних.

Американский физик и психотерапевт Арнольд Минделл (Arnold Mindell) разработал простую, но эффективную модель, с помощью которой можно прогнозировать, как человек будет чувствовать себя в группе и какова вероятность, что он будет высказываться во время обсуждения. Минделл просит людей оценить себя в определенных областях по сравнению с группой специалистов, с которыми им предстоит встретиться. Оценка «1» означает, что человеку кажется, будто его статус ниже, чем у других в группе. «2» означает, что он чувствует себя на одном уровне с другими. «3» означает, что человеку кажется, будто он занимает более высокое положение, чем остальные участники группы. Это упражнение позволяет выяснить, как вы сами ощущаете свою социальную позицию.

Сравните себя с другими людьми, с которыми собираетесь встретиться сегодня. Начислите себе баллы за каждый из пунктов по следующему принципу:

1 – низкий статус по сравнению с другими членами группы;

2 – равный статус по сравнению с другими членами группы;

3 – высокий статус по сравнению с другими членами группы.