Ясное мышление. Превращение обычных моментов в необычные результаты - Шейн Пэрриш

плана иллюстрирует все четыре сильные стороны, о которых я уже говорил. Знание своей уязвимости перед социальным давлением и пределов своих возможностей противостоять ему требует самопознания. Решение что-то сделать с этой уязвимостью, чтобы добиться лучших результатов, требует уверенности в себе. Следование правилам, которые вы для себя установили, требует ответственности. А преодоление кратковременного дискомфорта в обычные моменты ради долгосрочной выгоды свидетельствует о самоконтроле.

Все эти четыре сильные стороны необходимы для того, чтобы противостоять влиянию социального умолчания. Как только они начнут работать вместе, вы будете поражены тем, чего сможете достичь. Теперь давайте посмотрим, как развить эти сильные стороны.

 

ГЛАВА 2.6.

Установление стандартов

Если вы регулярно вступаете в отношения с людьми... то неизбежно будете становиться похожими на них. . . . Положите погасший кусок угля рядом с живым, и либо он заставит другой потухнуть, либо живой заставит другой разгореться. ... . . Помните, что если вы общаетесь с человеком, покрытым грязью, вам вряд ли удастся избежать того, чтобы не испачкаться самому.

-Эпиктет, "Рассуждения".

 

Первый шаг к развитию любой из ваших сильных сторон - это повышение стандартов, которым вы соответствуете, - практический вопрос, который заключается в том, чтобы посмотреть на людей и практики, которые пронизывают ваше повседневное окружение.

Наше окружение влияет на нас - как физическая среда, так и люди, которые нас окружают. Мало что в жизни важнее, чем избегать неправильных людей. Заманчиво думать, что мы достаточно сильны, чтобы не перенимать худшие качества других людей, но обычно это не так.

Мы бессознательно становимся теми, кто рядом с нами. Если вы работаете на придурка, рано или поздно вы сами станете им. Если ваши коллеги эгоисты, рано или поздно вы станете эгоистом. Если вы общаетесь с кем-то недобрым, то постепенно станете недобрым и вы. Постепенно вы перенимаете мысли и чувства, взгляды и стандарты окружающих вас людей. Изменения происходят слишком постепенно, чтобы их заметить, пока они не становятся слишком большими, чтобы с ними бороться.

Становиться похожим на окружающих вас людей означает, что со временем вы перенимаете их стандарты. Если вы видите только средних людей, то и стандарты у вас будут средние. Но средние стандарты не приведут вас туда, куда вы хотите попасть. Стандарты становятся привычками, а привычки - результатами. Мало кто понимает, что исключительных результатов почти всегда добиваются люди со стандартами выше среднего.

Самые успешные люди придерживаются самых высоких стандартов не только для других, но и для себя. Например, когда меня однажды отправили на работу в удаленное место, я помню, как встал на совещании, чтобы объяснить, как работает тот или иной элемент операции. Через несколько минут другой человек, который был общепризнанным экспертом в этой области, прервал меня и попросил прекратить говорить, пока я не пойму, о чем идет речь. Затем он встал и объяснил все более подробно, чем я думал. После встречи я пошел к нему в кабинет и поговорил с ним. Он объяснил, что, хотя он не знает, как обстоят дела там, откуда я родом, здесь принято говорить только тогда, когда знаешь, о чем говоришь.

Чемпионы не создают стандарты совершенства. Стандарты совершенства создают чемпионов.

Высокие стандарты характерны для лучших спортсменов. Если вы посмотрите на любого спортсмена или команду, которые показывают результаты, выходящие за рамки того, что можно объяснить удачей или талантом, вы обнаружите приверженность высоким стандартам. New England Patriots и их тренер Билл Беличик за двадцать лет выиграли больше игр, чем любая другая команда НФЛ. И не только это, но и то, что они сделали это в условиях лимита зарплат, призванного уравнять условия игры и сделать династии, подобные их, невозможными. Когда однажды звездный угловой защитник Даррелл Ревис, лучший в игре на своей позиции, опоздал на тренировку на несколько минут, тренер Беличик немедленно отправил его домой. Беличик не стал поднимать шум, но был тверд. С Ревисом не будут обращаться иначе, чем с другими игроками. Тренеру было все равно, что звездным игрокам сходит с рук в других командах. Ревис был "Патриотом Новой Англии", и он должен был соответствовать стандартам команды.

Лучшие учителя ожидают большего от своих учеников и от себя. И чаще всего ученики оправдывают эти ожидания. Лучшие лидеры ожидают большего от людей; они предъявляют к ним те же требования, что и к себе, - более высокие, чем многие считают возможным.

 

Умные люди с низкими стандартами

Разница между средними и исключительными результатами руководителя часто сводится к тому, удается ли ему постоянно добиваться большего от умных, но ленивых людей. Однажды я обнаружил, что сам работаю с одним из таких людей. Меня недавно повысили, и он прислал мне черновик с просьбой дать "рекомендации и отзывы". Черновик был ужасен и полон очевидных недостатков. Это была не лучшая его работа. Я знал это. И он это знал.

Если вы работаете в крупной организации, наверняка с вами случалось нечто подобное. Кто-то создает халтурный черновик, в котором много плохих мыслей, рассылает его и ждет, пока другие его исправят. Эта тактика использует одну из наших привычек: мы любим поправлять людей. Если кто-то делает что-то неправильно, мы почти не можем удержаться, чтобы не рассказать ему, как это сделать правильно. То есть вы делаете работу, а они получают похвалу за долю того времени, которое потребовалось бы им, чтобы сделать это самостоятельно. Умные. Но лениво.

Я не хотел провести остаток вечера (или своей карьеры), исправляя за него работу этого парня. Мне нужен был способ изменить его поведение. Но как?

Я вспомнил историю, которую читал о Генри Киссинджере. Один из сотрудников составил меморандум и оставил его на столе Киссинджера, чтобы тот прочитал. Через некоторое время Киссинджер подошел к нему и спросил, была ли это его лучшая работа. Сотрудник ответил, что нет, и переписал всю записку. На следующий день сотрудник снова встретился с Киссинджером и спросил, что он думает. Киссинджер снова спросил его, не лучшее ли это, что он мог сделать. Сотрудник взял меморандум и переписал его еще раз. На следующее утро повторился тот же сценарий, только на этот раз бедный сотрудник заявил, что да, это действительно его лучшая работа. Киссинджер ответил: "Хорошо, теперь я ее прочитаю".

Я решил перенять подход Киссинджера. Я просто ответил на письмо: "Это ваша лучшая работа?".

Парень ответил отказом, попросил несколько дней, чтобы прояснить свои мысли, и вернулся с версией, которая, по его мнению, была значительно улучшена. Не открывая документ, я ответил