Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса - Хорст Шульце

Ранее я строго приказал помощникам не принимать на работу никого из тех, кто не прошел профильный тест. Но, как босс, я при желании мог нарушить собственное правило. Так оба моих друга получили работу.

Как ни прискорбно признаваться, но через два года мне пришлось с ними расстаться. Это было неприятно. Я очень старался сохранить моих друзей на должностях. Дошло до того, что я звонил одному из них каждое утро и говорил: «Как у тебя обстоят дела с тем-то и тем-то? А об этом не забыл? Если произойдет то-то и то-то – как ты смягчишь ущерб?» Но все впустую.

Две кадровые ошибки стоили мне многих бессонных ночей. Но в итоге для блага всей организации пришлось принять меры. Я пошел на поводу у собственных ощущений, вместо того чтобы произвести тщательный отбор на основе объективных данных. Годы спустя мне все еще тяжело вспоминать об этом.

Кто виноват?

В таких ситуациях легко винить сотрудника, которого увольняют: «Просто Джо не справился». Руководитель перечисляет случаи, когда Джо не сделал то или другое, выставляя его в плохом свете.

Но тут я должен спросить: «А кто тот идиот, который взял его на работу?» Подходил ли Джо на эту должность изначально? Если он подходил – что можно было предпринять, чтобы помочь ему успешно работать? Что не смогли сделать? Неужели во всем виноват только он один?

Если мы внимательно отбираем людей, а затем тщательно обучаем и направляем их (о чем мы поговорим в двух следующих главах), такие неловкие моменты случаются все реже и реже, и мы с радостью наблюдаем, как сотрудники раскрываются на своих должностях и приносят значительную пользу компании.

Помню, много лет назад я встретился с молодым парнем по имени Эби, беженцем из Кении. Он первый день работал мойщиком посуды. Принимал его на работу не я, а заведующий кухней в отеле, и в данном случае он не прогадал. Через несколько дней я зашел на кухню и снова увидел Эби. «Добрый день, сэр!» – приветствовал он меня. Отвечая, я не мог не обратить внимания, насколько чистым и опрятным он был, даже выполняя такую грязную работу.

Пару недель спустя я снова встретил Эби. «Добрый день, сэр! Как поживаете?» И снова его униформа была идеальной. Даже туфли начищены.

Мне стало любопытно. Я спросил менеджера: «Расскажи мне об Эби. Он хорошо работает? Он всегда такой чистый».

«Мистер Шульце, он перемывает посуды больше, чем кто-либо другой. Просто он очень гордый и любит менять униформу дважды в день!»

Этот молодой кениец стремился к высокому качеству даже на такой скромной позиции.

Скоро менеджер по обслуживанию номеров взял его к себе в официанты. Эби покинул кухню и стал доставлять еду гостям в номер, получая от них чаевые.

Затем банкетный менеджер сказал: «Мне нужен главный официант в банкетном зале. Можно Эби у меня поработает?»

Так Эби продолжал продвигаться по службе, и сегодня он управляющий отеля Ritz-Carlton в деловом центре в Атланте.

Согласен, что не у всех такая личная мотивация, как у Эби. Но давайте признаем: очень немногие люди идут на работу, которую сами считают паршивой. Люди приходят на работу вносить вклад в общее дело. Когда вы приглашаете их присоединиться к вашей команде, занять должности, которые им подходят, у них появляется возможность раскрыть свои таланты. Они не безликая масса, которую мы просто используем. Мы не относимся к ним, даже подсознательно, как к предмету оборудования. Напротив, мы стараемся узнать их лично и сделать так, чтобы их собственные уникальные интересы совпали с теми обязанностями, которые они будут выполнять с энтузиазмом. В результате они становятся высококлассными сотрудниками на долгое время, что выгодно и им самим, и организации.

После того как вы провели кропотливую работу, определяя, какого склада человек добьется успехов на той или иной должности, провели собеседования с рядом кандидатов и наконец выбрали (не просто наняли) подходящего, время ввести его в курс дела, правда? Вам хочется, чтобы новые сотрудники как можно скорее плотно занялись своими обязанностями?

Не так быстро.

Сориентировать человека очень важно, но часто это делают из рук вон плохо.

В первый рабочий день менеджер жмет руку новичку (который провел два часа, заполняя необходимые бумаги в отделе кадров, фотографируясь, получая бейджик сотрудника и т. д.) со словами: «Добро пожаловать к нам. Мы вам очень рады. Вот наша команда, мы все работаем вместе». (Правда?)

«Познакомься: это Кристал. Она работает у нас уже девять месяцев. Она тебя поводит по зданию и сориентирует». (Гмм… я и не знал, что тут нужны навыки ориентирования.)

Мне рассказывали реальную историю, как новичок заступил на первую смену на крупном авиационном заводе. Завод находится на юге Калифорнии и является крупным государственным подрядчиком. Бригадир представил его одному местному «гиду» и ушел. Как только бригадир оказался вне пределов слышимости, парень сказал новичку: «Что ж. Сейчас я тебе покажу, как провести здесь восемь часов, не делая ровным счетом ничего. Идем».

Сначала они заглянули в комнату отдыха. Потом осмотрели буфет. Затем на складе запчастей долго болтали с хорошенькой девушкой за стойкой.

После они сделали еще несколько остановок в разных местах, пока действительно не пришло время закругляться и идти по домам.

И вы еще спрашиваете, почему военные самолеты такие дорогие?

Самая важная речь

Вовсе не стоит сразу бросаться объяснять новичку, как закрутить гайку, войти в систему или где у вас на стене набор для оказания первой помощи. Самое главное, чтобы у него сразу сложилось представление о том, кто мы, какие у нас цели и почему мы существуем как организация.

Поэтому первый рабочий день – драгоценное время, которое нельзя упустить. Психологи говорят, что после шестнадцати лет человек редко перенимает новые модели поведения и делает это только под воздействием сильного эмоционального переживания. В остальных случаях он использует модели, взятые у родителей и других людей, с которых брал пример.

Первый день на новой работе – важное событие в эмоциональном плане. Обычно это понедельник. Новичок приходит вовремя или даже раньше, аккуратно одетый, в глазах искры энтузиазма и желание скорее начать действовать. Для мудрого руководителя это ситуация carpe diem – лови момент! Сотрудник больше никогда не будет так открыт к восприятию информации, даже на второй и третий день работы.

В каждом новом отеле, который мы открывали, я всегда настаивал на том, что лично ввожу сотрудников в курс дела. Доведись вам оказаться на моей первой встрече с персоналом нового отеля, вот что вы увидели бы.

Комнату наполняет гул голосов новобранцев, которые уже заняли свои места. И вот появляюсь я. На мне темный деловой костюм и галстук. Подхожу к кафедре. Первые слова, которые срываются с моих губ (конечно же, с сильным немецким акцентом): «Доброе утро! Меня зовут Хорст Шульце. Я президент и управляющий директор этой компании, и я очень важный здесь человек».