Лабиринты стратегии. 8К - Дмитрий Хохлов

Почему это важно?

Стратегия не заканчивается написанием одноименного документа. Напротив, как раз после этого все и начинается. И вам придется постоянно работать, чтобы претворить план в реальность. В этой простой истине кроется более 80 % успешности. Мы постоянно сталкиваемся с тем, что основной проблемой топ-менеджеров большинства компаний оказывается неправильный выбор приоритетов в рабочих графиках (имеется в виду соотношение временны´х затрат на стратегические и оперативные задачи). Люди, живущие «здесь и сейчас», всегда упускают из виду стратегию – а потом заявляют, что она не работает. Конечно, она не будет работать, если не уделять ей время каждый день!

И, наконец, вам необходимо определиться со сроком, на который разрабатывается стратегия.

Почему это важно? Временная перспектива стратегии – один из основополагающих вопросов, на который вам предстоит ответить. От нее в первую очередь зависят те цели, что вы сможете достичь в результате.

Четких рекомендаций здесь дать невозможно, но существует общепринятая практика: в большинстве случаев такие документы разрабатываются на три-пять лет. Однако случаются и исключения: какие-то компании строят планы всего на два года, другие расписывают свое будущее на десять лет и более.

Срок зависит от следующих факторов.

1. Опыт разработки стратегии компании – чем его меньше, тем короче срок. Новичкам мы советуем не замахиваться на период больше двух-трех лет.

2. Принцип «Мухи – отдельно, котлеты – отдельно». Минимальным временем для реализации стратегии мы считаем два года – все, что требует более коротких сроков, скорее всего, имеет отношение к оперативным задачам.

3. Степень неопределенности на рынке: чем он стабильнее – тем дальше горизонты. В сфере добычи полезных ископаемых изменения не так интенсивны, как, например, в IT-индустрии.

4. Степень неопределенности в знаниях рынка у компании. Чем хуже компания знает его и чем меньше информации о нем доступно – тем сложнее будет принимать решения. В такой ситуации, чтобы снизить риски, можно строить планы на чуть меньший срок.

Если вы занимаетесь стратегией в первый раз, ставьте срок в два-три года, исходя из того, какие изменения можно претворить в компании за это время. Например, в высокотехнологичном бизнесе практически нереально создать и вывести на рынок новый продукт быстрее, чем за два года, потому срок стратегии должен быть не менее трех лет.

Если вы уже занимались разработкой стратегией и в экономике нет кризисных ситуаций, смело заглядывайте вперед на три-пять лет – а если уровень стабильности на рынке позволяет, то и дальше. В случае когда в стране кризис, но у вас пока все стабильно, ставьте срок в два года, поскольку рынок в неспокойное время может очень сильно измениться. Если же общий экономический кризис усугубляется бедственным положением вашей компании – вводите антикризисное управление и ставьте оперативные задачи на период до года. Конечно, некоторые из них будут, по своей сути, стратегическими. Но помните: главная цель на это время – не развитие, а оптимизация, сохранение, видоизменение бизнеса.

Итак, вы определились со сроками, подобрали команду и готовы приступить непосредственно к подготовке документа с заголовком «Стратегии компании» – но с чего вам начать? В какой последовательности вести работу? И на чем делать акценты?

Чтобы в конечном итоге получить рабочий документ, мы предлагаем действовать по следующей схеме: сначала обрисовать образ будущего компании, затем сформировать единое информационное поле, определить альтернативы, структуру целей и разработать стратегический план. Давайте пройдемся по каждому из этих этапов.

Можно ли обойтись без образа будущего? Можно, но нежелательно, так как при разработке стратегии очень важно учитывать свои «хотелки» – как минимум для того, чтобы:

• предоставить собственникам возможность договориться о будущем компании;

• обозначить приоритеты в развитии бизнеса;

• обеспечить согласованность действий собственников и топ-менеджеров в стратегическом плане;

• значительно снизить риски принятия случайных решений в будущем.

«Образ будущего компании» – это первичный документ в разработке стратегии, он фиксирует ожидания собственников, участвующих в управлении компанией, или топ-менеджеров, ответственных за отдельные ее части. На данном этапе определяется содержание бизнеса, его динамика, уникальность и, самое главное, – набор стратегических ориентиров, с прицелом на которые должна строиться стратегия. По сути, это набор «хотелок» собственников и топ-менеджеров – ответов на вопросы «Чего я хочу от бизнеса?» и «Каким я его вижу через три-пять-семь лет?».

О практических принципах мы поговорим детально в главе «Формирование образа будущего компании. Метод 8K-образ будущего».

Пять этапов разработки стратегии компании

По сути, разработка стратегии сводится к анализу имеющихся данных и принятию групповых решений о будущем компании. Один из главных факторов эффективности этого процесса – наличие единого информационного поля, в котором принимаются решения.

Когда же нужно переходить к этапу сбора и анализа информации? Сразу после того, как собственники сформируют и озвучат свои основные ожидания. В результате на свет должен появиться аналитический отчет, который с требуемым уровнем детализации отвечал бы на вопрос: от каких внутренних и внешних факторов может зависеть будущее компании на обозначенный период?

О принципах формирования информационного поля мы поговорим в главе «Принятие эффективных решений. Метод 8K-анализ».