Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента - Владимир Моженков

Комментировать эти меры я не буду. Тем более что отлично помню урок, извлеченный из кризиса 1991 года: никогда не надейся на государство. Однако предлагаю у него поучиться: с частью партнеров перезаключить договоры, включить в них пункт о моратории. Здесь ваш главный союзник – честность. Не нужно изображать из себя непотопляемый «Титаник» (который, как все помнят, из-за этого и затонул) – говорите прямо: «Купил у тебя комплектующие, они сейчас на складе. Я устанавливаю их в свои приборы, а сейчас сбыт, продажи упали. Новых приборов мы не делаем. А те, что есть, стоят без движения в магазине, лежат на складе. Не могу их продать. Я тебе должен был заплатить через две недели. Пока не могу. Дай отсрочку на два месяца? Я знаю, что в договоре есть пункт о штрафных санкциях за неисполнение обязательств. Не бери с меня штрафов. Давай установим мораторий на штрафы. Пропишем это в договоре. На два, три, шесть месяцев. Штрафов не бери, а я тебе заплачу все, что должен».

Конечно, успех подобной беседы зависит от ваших отношений с партнером. Но в кризис есть большая вероятность, что он согласится. Но если не согласится – предложите разбить платежи. Должны заплатить миллион до 10 декабря? Предлагайте отдать до 10-го 300 тысяч, еще 200 тысяч – до 20-го, и остальное – подарком под елочку, к 31 декабря. Продумайте удобную и выгодную для себя схему и предложите ее партнеру. И оставайтесь надежным.

Дебиторская задолженность – это всё, что кто-то должен вашей компании. Неважно кто – государство, другие предприятия, клиенты, даже сотрудники (например, если они брали заем на квартиру или машину). Вы поставили товар, а денег не получили – партнер стал дебитором. Переплатили налогов – дебитором стало государство. И так далее.

Признаюсь: до кризиса 2008 года, когда рынок рос, я интересовался показателями дебиторской задолженности (ДЗ) и просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) четыре раза в год, то есть раз в квартал – 1 апреля, 1 июля, 1 октября и 1 января. Чаще не было необходимости: рынок рос, все было хорошо, и за рынком нужно было успевать, а лучше – опережать его. Этим я и занимался.

Но когда пришел кризис, я посмотрел цифры и – говоря очень мягко – удивился. Наша дебиторская задолженность колебалась от 25 до 40 миллионов рублей, что составляло около миллиона долларов по тогдашнему курсу. Я сразу ввел правило: контролировать ДЗ и ПДЗ дважды в неделю. В 16:00 по понедельникам и четвергам я стал открывать свою панель управления и проходить по каждой строке ДЗ: кто должен, сколько, когда отдаст. Потом переходил к ПДЗ: кто задолжал, сколько, когда обещает отдать, кто из наших сотрудников за это отвечает. Анализ и жесткий спрос.

Получается, до кризиса я контролировал ДЗ четыре раза в год, а в кризис стал делать это 104 раза! Но этого мало. Когда приходит жесткий или тем более жестокий кризис (как нынешний «корона-нефтяной»), ГЕНдиректор или собственник должен контролировать ПДЗ ежедневно, причем привлекать к этому операционного директора, финансового менеджера и службу безопасности.

Дебиторская задолженность – это актив предприятия, финансовый инструмент, позволяющий развивать бизнес. Ты продал товар или услугу с отсрочкой платежа и знаешь, что партнер заплатит – он обязан. И в этой сделке сидит твоя маленькая маржа. Однако переход платежа из ДЗ в ПДЗ создает угрозу потерять всю маржу, заработанную на этом партнере. И даже больше.

Нужно сделать все возможное и невозможное, чтобы твои деньги работали на тебя, а не на развитие чужого бизнеса. Задача ГЕНдиректора – организовать систему, при которой за каждый рубль ДЗ и ПДЗ в компании будет отвечать уполномоченный сотрудник, например кто-то из руководителей или менеджеров. ГЕНдиректор при этом должен держать руку на пульсе и контролировать ПДЗ ежедневно. А если нужно – то подключаться лично, заниматься возвратом, договариваться.

Вот случай из моей практики. Узнаю, что страховая компания «Континенталь» зашаталась – не платит. Открываю нашу дебиторку – там у «Континенталя» приличная сумма. Звоню их ГЕНдиректору.

– Олег, за тобой такая-то сумма.

Из разговора понимаю, что у них действительно не все хорошо.

– Владимир, даешь минус 15 [дисконт 15 %] – все отдам прямо завтра, – отвечает.

– По рукам, Олег.

Так я вернул 85 % долга. А те, кто ждал, когда «Континенталь» рассчитается с ними полностью, ждут до сих пор. Надо же понимать: страховая компания – это никаких активов, только компьютеры. У них все в аренде – это такой бизнес.

Настоятельно не рекомендую доводить дело до судов. Ну пойдешь в суд, подашь заявление. Пока его рассмотрят – одно заседание, второе, третье… Пока вынесут вердикт. Пока ответчик подаст кассационную жалобу – и ее должны рассмотреть. Только после этого может быть принято решение. Все очень долго и мучительно. А судебные приставы? Мы это проходили: у каждого на столе лежат 30–40 исполнительных листов. Приставу некогда разбираться в спорах хозяйствующих субъектов. Дебитор и так не выполнил обязательств – если на него подать в суд, он еще и разозлится, и желание платить у него напрочь пропадет.

Случается еще, что задолжала компания, но пока шли переговоры, пока готовили исковое заявление, дебитор официально стал банкротом. И тогда иск надо подавать к физическому лицу. Ты оказываешься последним в очереди – хорошо, если 25-м, а то и 137-м. Так что суд – это всегда потери. Мой совет: не суйтесь в круги судебного ада – потеряете и время, и деньги. Вместо этого договаривайтесь. Например: «Я тебе дам дисконт 10 %, а ты заплати сегодня». Или: «Даю минус 20 % от суммы – заплати на этой неделе». Либо: «Скидываю 30 % – заплати в этом месяце». Выбирайте приемлемую для себя скидку и смело ее предлагайте.

Не ждите, что дебитор сам привезет вам в офис всю сумму целиком. Если не заплатил в более-менее нормальное время – очень сомнительно, что заплатит в жесткий кризис. Мой подход: лучше умерить аппетит, но получить большую часть денег. И пустить их в оборот – чтобы они принесли маржинальную прибыль.