Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента - Владимир Моженков

В октябре – ноябре 2008 года мы в компании решили: наращиваем кэш. Любой ценой. Начали продавать автомобили со скидкой до 30 %, поступившись собственной выручкой. На первый взгляд это выглядело преступлением против бизнеса. Еще неделю назад автомобиль стоил 2 миллиона, а теперь мы отдаем его за 1,4–1,5. Как так можно?! Сердце прямо кровью обливается!

Но мы стиснули зубы. Ускорились. Достигли цели. И за два месяца вернули «Промсвязьбанку» кредит 34 миллиона долларов. Однако на этом не остановились и распродали склады. Именно поэтому к 1 января 2009 года у нас на счетах скопилась очень приличная сумма, которой мы позже сумели правильно распорядиться.

Вспомним мудрого полководца Михаила Кутузова, который предпочел сдать Москву, но сохранить армию – потому и победил.

Поздравляю: вы, мой читатель, прошли долгий полезный путь. Поняли, что кризис – это действительно возможность выжить или вероятность погибнуть. Вы испугали себя худшим вариантом будущего – и не согласились с ним. Вы приняли и осознали: от кризиса не спрячешься. Нужно обгонять. Подготовили себя и свою бизнес-машину. Нашли штурмана, который рассчитает оптимальную траекторию обгона.

Когда я писал эту книгу, то нашел любопытную статистику. В литературе о менеджменте, управлении, лидерстве на 1000 книг с описанием историй успеха приходится всего одна книга о кризисах. Соотношение 1000 к 1. Думаю, дело в том, что практики не любят писать о кризисе: неприятно вспоминать тяжелые времена, признавать ошибки. А теоретики не пишут, потому что не ощутили тягот кризисов на своей шкуре.

Мы подходим к самому важному и интересному – к конкретике. Я уже говорил, что прошел восемь кризисов, а сейчас вместе с вами прохожу девятый. И мои антикризисные меры, мои 48 антикризисных правил, родились из сбалансированной системы показателей работы компании.

1. Финансы.

2. Бизнес-процессы.

3. Клиенты.

4. Команда.

5. Инструменты личного стиля руководителя.

Пять направлений бизнеса как пять ступеней коробки передач в автомобиле. В простонародье – пять скоростей. Сейчас мы с вами их наберем: от нуля до такой скорости, чтобы иметь возможность на ходу подмигнуть кризису, который через долю секунды окажется в зеркале заднего вида.

Итак, поехали!

Перед каждым собственником или ГЕНдиректором стоят большие цели. У кого-то они прозаические: заработать сто миллионов, купить себе квартиру, дом, дачу… Нормально. У другого – более правильные с точки зрения бизнеса: захватить рынок, создать сеть компаний, построить предприятие. Но в основе – то же самое стремление сначала заработать денег.

Деньги, прибыль – это верхушка айсберга любого бизнеса. И никуда от этого не деться. Только одни говорят об этом прямо, а другие плетут словеса, выдумывают благородные мотивы: «Какие деньги, вы что, я тут исключительно самореализацией занимаюсь…»

Я убежден: деньги – главное в кризис. Поэтому начинаем с финансов.

В составе первой группы российских ГЕНдиректоров малых предприятий по недавно заключенному итало-российскому соглашению я в 1992 году летел в Рим – учиться бизнесу. Учиться оказалось интересно, полезно, познавательно. Только я чувствовал себя дикарем в набедренной повязке, попавшим в мегаполис следующего века. Помните, сколько открытий чудных совершил охотник Данди по прозвищу «Крокодил» в Нью-Йорке? Так и мы – ничего не знали, не умели. Каждый день – сплошные открытия.

На одном из занятий нам рассказывали о финансовом менеджменте. Объясняли, что такое бюджет и EBITDA. Слово было новое и яркое для русского уха. Мы напряглись, подумали: подкол какой-то. Оказалось, все серьезно.

EBITDA – аббревиатура, сокращение выражения Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, дословно – «прибыль до процентов, налогов и амортизации». Это аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации. Говоря проще, EBITDA – это все полученные деньги минус все (операционные и общие) расходы, за исключением амортизации, процентов по займам кредитным организациям и налога на прибыль.

Я узнал о EBITDA в 1992 году, а считать ее начал через 10 лет – в 2002-м, когда взял кредит. На самом деле, если компания не берет кредитов, EBITDA можно и не считать – считайте только чистую прибыль. Но если кредиты берете, банк обязательно запросит EBITDA.

Чем хороша прибыль EBITDA? Она учитывает все операционные доходы и все операционные и общие расходы компании. Показывает операционную эффективность ее руководства. Глянул на EBITDA – и четко понимаешь, есть прибыль или нет.

На EBITDA работает вся компания – 100 % сотрудников. Рассмотрим пример. Есть две компании. Чистая прибыль у них по отчетам одинаковая. И если по прибыли рассчитывать рентабельность, она тоже окажется одинаковой. Но реально все не так. Первая компания платит по кредитам – вторая нет. И первая, когда закроет кредиты, обгонит вторую. По показателю «чистая прибыль» операционную эффективность бизнеса не определишь. А EBITDA сразу это покажет.

Показатель EBITDA используют инвесторы и аналитики: по нему удобно сравнивать компании из разных стран, где разная налоговая нагрузка. Аналитики отслеживают этот показатель, чтобы оценить кредитоспособность предприятия. Собственники или крупные инвесторы смотрят EBITDA, когда выпускают на рынок новые продукты или планируют слияние и поглощение компаний.

В годы кризиса я призываю считать не просто валовую прибыль компании или не только чистую прибыль – начните считать прибыль EBITDA. И тогда вы будете понимать, насколько эффективна компания, какова тенденция ее развития, куда вы движетесь, насколько быстро – упаси бог! – падаете. Начав считать EBITDA, вы автоматически станете фокусироваться на том, как увеличить доходы. И как соптимизировать, за счет чего жестко порезать расходы – операционные и общие.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Сохраните формулу для подсчета прибыли EBITDA[13]. Посчитайте ее уже сегодня вечером. И начните делать это систематически.