Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Суть бизнеса определяем не мы, а клиент. Она заключена не в названии компании, уставе или свидетельстве о регистрации, а в потребности клиента, которую удовлетворяет предлагаемый продукт. Следовательно, рассматривать бизнес следует с точки зрения клиента и рынка. Желания, мысли и представления клиента менеджмент должен воспринимать как объективный факт, заслуживающий столь же серьезного отношения, как отчеты продавцов, результаты инженерных испытаний или бухгалтерские расчеты. Однако мало кто из руководителей относится к мнению клиентов серьезно. Между тем им следует стараться получать честный ответ от самих клиентов, вместо того чтобы пытаться угадывать их мысли.

Таким образом, важнейшая обязанность руководителя – путем тщательного анализа определить суть бизнеса своей компании. А единственный надежный способ выяснить, относится ли та или иная должность к управленческой, – понять, обязан ли занимающий ее сотрудник искать ответ на вопрос, каков бизнес его компании.

Тем не менее этот вопрос задают очень редко (во всяком случае в однозначной и не допускающей разных толкований форме). Тем более его редко обдумывают и изучают, притом что незнание ответа на него часто приводит к краху предприятия. И наоборот, успех любой компании, как мы убедились на примерах American Telephone and Telegraph и Sears, в значительной мере зависит от того, что высшее руководство стремится получить на него исчерпывающий ответ.

Пример компании Sears также показывает, что искать ответ на этот вопрос нужно не только при инициировании того или иного бизнеса или когда компания переживает трудные времена. Наоборот, тщательно исследовать его нужно именно в период преуспевания, так как нежелание заниматься этим может привести к быстрому упадку бизнеса.

В момент основания компании этот вопрос зачастую вообще бывает лишен смысла. Человеку, который придумал новое чистящее средство и пытается торговать им вразнос, вряд ли нужно знать что-то больше того, что его изобретение отлично справляется со своей задачей, удаляя пятна с ковров и обивочных тканей. Но когда продукт завоюет популярность у покупателей и начинающий предприниматель наймет персонал для производства и продажи чистящего средства, когда будет решено продавать его непосредственно покупателям или через предприятия розничной торговли (например, в универмагах, супермаркетах, магазинах хозтоваров), и определено, что еще нужно для формирования полной продуктовой линейки, вот тогда предпринимателю придется задуматься над тем, каков его бизнес. Без ясного ответа на этот вопрос в период успешного развития компании, даже имея превосходные продукты, он будет вынужден вернуться к самому началу – торговле вразнос.

Для компании, слабо контролирующей то, что она производит (например, для медного рудника или сталелитейного завода), ответить на этот вопрос не менее важно, чем для розничного магазина или страховой компании, которые считают, что в достаточной мере контролируют то, что производят. Общеизвестно, что на медном руднике добывают медь. Но если завтра спрос на этот металл исчезнет, предприятие закроется. Наличие же спроса в значительной мере зависит от работы менеджмента по созданию рынков, поиска новых применений меди, а также заблаговременного выявления рыночных или технологических изменений, создающих новые возможности для применения меди или, наоборот, угрожающих существующим.

Отрасли промышленности, в которых главное место занимает продукт или процесс, такие как сталелитейная, нефтехимическая, горнодобывающая или железнодорожные перевозки, рассредоточены по разным предприятиям, а не находятся в руках одной компании. Поэтому им гораздо сложнее решить, какие из потребностей клиентов, удовлетворяемые их продуктами, наиболее перспективные и потенциально прибыльные.

К чему может привести халатность в этом вопросе, видно из печального примера предприятий по добыче антрацита в США, а также неуклонного ухудшения конкурентных позиций железнодорожных компаний, занимающихся перевозками пассажиров и грузов. Ни одна из этих двух отраслей (сейчас об этом можно говорить с уверенностью) не лишилась бы своего положения, которым обладала еще совсем недавно, если бы ее руководство потрудилось ответить на вопрос о сущности своего бизнеса, вместо того чтобы считать его слишком очевидным и не стоящим внимания.

Чтобы понять, каков наш бизнес, первым делом нужно выяснить, кто наш клиент. Реальный он или потенциальный? Где он? Как совершает покупки? Как его найти?

Итак, следующий вопрос: «Что клиент покупает?». Сотрудники Cadillac утверждают, что они производят автомобили, а их предприятие – подразделение Cadillac Motor Division компании General Motors. Но что покупает человек, который тратит несколько тысяч долларов на приобретение нового «кадиллака» – транспортное средство или главным образом престиж? Иными словами, конкурирует ли «кадиллак» с «шевроле» и «фордом» или он конкурирует – возьмем крайний случай – с бриллиантами и норковыми манто?