Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи - Одед Шенкар

Имитации могут быть самыми разными. Одни фирмы копируют образец без изменений, другие адаптируют его к новым условиям или вносят заметные улучшения. Некоторые пытаются проанализировать уместность заимствованной модели, другие довольствуются повторением ее наиболее выраженных свойств. Тем не менее большинство фирм сосредоточивают свои усилия на том, чтобы поставить барьеры на пути потенциальных имитаторов их инноваций, и не задумываются о выгодах, которые могут получить, имитируя других. Они не в состоянии преодолеть стереотипы в отношении имитации. Многие руководители, с которыми мы беседовали, возмущались при одном намеке на то, что их фирмы занимаются имитацией, даже если было очевидно, что эти фирмы заимствуют основные идеи и характеристики продуктов у других.

Однако и те из них, кто не имел ничего против имитации, признавали отсутствие систематического, последовательного подхода к ее использованию. Они редко пытались обобщать результаты предыдущих попыток имитации, опыт других компаний разных отраслей. Большинство из них не учитывали и проблему соответствия, которая, как показано выше, лежит в основе процесса имитации.

В то время как одни фирмы стремятся скопировать отдельный компонент бизнеса, другие рассматривают в качестве потенциальной модели всю бизнес-систему. Если такая система сложна, но имеет структуру, например производство микросхем памяти, одним из приемов является точное копирование. Оно предполагает воссоздание предприятия в другом месте с точностью до мельчайших деталей. При этом предполагается, что полное понимание системы фактически невозможно, но точная копия обеспечит качество и надежность результатов даже при недостаточном знании причинно-следственных связей.

Компания, реплицирующая свое собственное предприятие, имеет неограниченный доступ к информации. В случаях с такими сложными системами, как производство микросхем, большинство их компонентов, например оборудование или температуру в сборочном цехе, можно кодифицировать и тиражировать. Однако ситуация меняется, когда речь идет о бизнес-модели другой фирмы, которую имитаторы наблюдают со стороны, получая доступ лишь к ее видимым элементам. Расшифровка запутанной сети отношений между различными элементами, составляющими сложную систему, может оказаться для имитаторов непростой задачей. Но какой бы сложной ни казалась имитация систем и моделей, она часто завершается успехом, хотя, конечно, в каких-то случаях возможны провалы и неудачи.

Практические примеры, приведенные в этой главе, иллюстрируют основные разновидности имитации и ее результаты, как успешные, как и неудачные. Кроме того, они демонстрируют проблемы процесса имитации. Как показано в главе 5, компании чаще всего выбирают в качестве моделей лидеров рынка: крупных, престижных и успешных на вид. Тех, кто не является лидером в своей отрасли или сегменте, копируют реже. В качестве основных примеров приводятся компании Southwest Airlines, Wal-Mart и Apple, хотя в этой и других главах есть и иные примеры.

Ниже мы расскажем, как различные компании пытались скопировать фирмы-образцы, какие допущения они делали (или не делали) и какими оказались результаты их усилий. Нас будет интересовать вопрос, смогли ли имитаторы выявить и, что еще важнее, понять, что скрывалось за фасадом успешной модели, в том числе внешние обстоятельства, способствовавшие ее успеху. Кроме того, мы покажем, насколько имитаторам удалось реализовать намеченные планы.

Авиакомпания Southwest Airlines начала работу в 1971 г., с рейсов между Далласом, штат Техас (здесь находилась ее штаб-квартира), Хьюстоном и Сан-Антонио на трех самолетах Boeing 737. Она стала первой успешной низкозатратной авиакомпанией и кардинально изменила отрасль авиаперевозок: дискаунтеры, до этого игравшие незначительную роль на рынке США, завоевали его треть. Бизнес-модель Southwest кажется довольно простой:

• полеты на короткие расстояния и от пункта до пункта, без стыковок через транзитные узлы (хабы), что упрощало структуру маршрутов и снимало проблему трансфера багажа;

• использование одного типа самолетов, что обеспечивало экономию расходов на закупку и обслуживание оборудования, подбор персонала и обучение летных экипажей и в то же время повышало гибкость управления парком самолетов (Southwest даже стандартизировала оборудование в кабинах различных моделей Boeing 737);

• более продолжительное нахождение самолетов в воздухе (важнейшее преимущество капиталоемких отраслей) благодаря высокой оборачиваемости, что особенно важно для коротких маршрутов; гибкие правила работы;

• полеты из второстепенных или менее загруженных аэропортов, обеспечивающих еще более высокую оборачиваемость самолетов. В таких местах конкуренция обычных авиаперевозчиков не слишком высока, поэтому аэропортовые сборы там ниже, но в то же время расположены эти аэропорты достаточно близко от основных пунктов назначения и остаются привлекательными для пассажиров.

Более того, снижается и уровень оплаты труда экипажей. Такая практика в сочетании с более высокой производительностью обеспечивает наименьшую стоимость полетного часа среди крупнейших авиакомпаний[112]. Модель Southwest позволила сократить затраты на 40–50 % по сравнению с моделями традиционных авиаперевозчиков и благодаря высокому коэффициенту загрузки обеспечила снижение тарифов на 60 % и увеличение трафика на многих маршрутах в три-четыре раза. Принципы простоты применяются и к продажам: большинство билетов реализуются в режиме онлайн, что сокращает расходы и комиссии и оптимизирует потоки денежных средств. Эти же принципы действуют для дистрибуции и сервиса. Клиентам предлагаются низкие, простые по структуре тарифы (по сравнению со сложными системами традиционных авиакомпаний). Предварительный заказ мест требует дополнительной оплаты, список услуг предельно органичен («без излишеств»), но члены экипажа очень старательны. Несмотря на то что Southwest считала своим конкурентом транспортную компанию Greyhound, осуществляющую автобусные перевозки пассажиров, ее прямые конкуренты — другие авиакомпании — стали резко сдавать позиции. К 2008 г. Southwest ежегодно перевозила 104 млн пассажиров на 82 рынках. В отличие от отрасли в целом, она демонстрировала устойчивую рентабельность и достигла рыночной стоимости, превышающей совокупную стоимость всех крупных традиционных авиакомпаний.