Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - Карл Вебер

Это последнее понимание предоставило еще одну альтернативу, которая была намного смелее: расширить потенциальный рынок для OnStar, сделав ее доступной для других марок автомобилей, помимо GM.

Привлечение других производителей оригинального оборудования для совместного участия с OnStar обеспечивало большие потенциальные выгоды. Наиболее важно, что, если GM удалось бы достаточно быстро продвинуться (и привлечь немного везения по пути), OnStar могла бы стать неофициальным стандартом в зарождающейся отрасли автомобильного сервиса.

Преимущества создания неофициального стандарта в любой технологии значимы. Ведущая технология в любой области привлекает много вспомогательных технологий от разработчиков программного обеспечения и поставщиков контента. Она предоставляет определенную экономию от масштаба, делая преодоление финансовых трудностей для потенциальных конкурентов гораздо сложнее. Это также создает сетевой эффект быстрого роста, по мере того как поток информации от большого числа существующих клиентов делает возможным развитие предоставления информационных услуг.

Если взять всю отрасль мобильных сервисов, находившуюся тогда в зачатке, OnStar имела позицию для установления неофициального стандарта не хуже, чем у других компаний. Но достижение этой цели потребовало изменить сложившуюся традиционную автомобильно-отраслевую культуру. Надо было подтолкнуть основной автомобильный бизнес и изменить цикл разработки автомобиля для ускорения процесса аттестации. Это также означало отдать конкурентам собственную технологию, на разработку которой GM потратил миллионы долларов.

Самое главное, это означало изменение отношений между материнской и ее дочерними компаниями. OnStar должна была стать связанным, но независимым бизнесом, свободным для работы с автопроизводителями, помимо GM, на рынках по всему миру, для того чтобы выстроить собственную клиентскую базу, создать и продвинуть свой собственный бренд.

В начале 1999 года руководство GM сделало два трудных выбора. Первым выбором стало решение сделать OnStar опцией, устанавливаемой на заводе на широкий ряд новых автомобилей GM, а не только на Cadillac. Вторым выбором было решение достигнуть цели по созданию из OnStar неофициального стандарта нового бизнеса по автомобильному сервису, доступного многим автопроизводителям.

Вместе эти шаги обеспечивали огромный рост для OnStar. Cadillac Escalade, внедорожник премиального сегмента, был первой моделью GM, на которую был установлен заводской вариант OnStar. Положительный результат не заставил себя ждать. К середине 1999 года 42 % покупателей Escalade назвали OnStar фактором, который повлиял на их решение приобрести этот автомобиль. OnStar начинала приносить не только собственную выручку, но и выгоду основному бизнесу GM.

Команды инженеров OnStar добивались ускорения процесса аттестации для большинства моделей GM. Чтобы помочь ускорить этот процесс, был нанят рядовой инженер Cadillac Catera для руководства новой командой, ответственной за создание аппаратных систем. Работа заключалась в управлении непрекращающейся серией мини-кризисов и выполнении расписания производственной программы таким образом, чтобы не допускать задержки выпуска новой автомобильной модели. Старшие менеджеры GM также играли ключевую роль в ускорении аттестации и выхода OnStar. Они побуждали инженеров отдавать аттестации OnStar приоритет. Это не только помогло ускорить ход дел, но и сигнализировало о том, что GM настолько серьезно относится к OnStar, что затрагивает неприкосновенный процесс разработки автомобиля.

С каждым успешным запуском новой платформы для OnStar процесс становился более простым и быстрым. К середине 2002 года OnStar был доступен для 33 из 52 моделей GM.

OnStar использовала еще один скрытый актив – свою сеть отраслевых отношений и союзов, чтобы достучаться до других автопроизводителей. В частности, председатель совета директоров GM Джек Смит первый открыл эту дверь, призвав своего друга Хироши Окуду, председателя компании Toyota, с кем он встречался раньше в процессе работы, объединить две компании, создав инновационное предприятие GM-Toyota NUMMI. С 2010 года предприятие принадлежит Tesla Motors и известно как Tesla Factory.

В настоящее время OnStar доступна на автомобилях, сделанных под марками Сhevrolet, Buick, GMC, Cadillac, Opel и Vauxhall. Широкое принятие бренда OnStar стало решающим в становлении OnStar в качестве лидера в области предоставления атомобильных услуг как в отрасли, так и среди потребителей.

Становление бренда OnStar среди потребителей было форсировано успехом телевизионной рекламной кампании, в которой Бэтман использовал OnStar в бэтмобиле как инструмент в борьбе с преступностью. OnStar инвестировала более чем 100 млн долларов в поддержку бренда с запуска кампании в январе 2000 года, после чего потребительская осведомленность взлетела.

К началу 2002 года более чем 2 млн автомобилей были оборудованы системой OnStar по сравнению с 55 тыс. тремя годами ранее, а спустя 10 лет это число достигает 6 млн автомобилей и продолжает расти за счет китайского рынка.

В результате OnStar справился с вызовами быстрого роста. Компания привлекла сотни новых сотрудников, большинство не из автомобильного бизнеса. Гигантские колл-центры в Мичигане и Северной Каролине были укомплектованы сотнями образованных консультантов, которые должны были пройти жесткую шестинедельную программу обучения. Каждый месяц консультанты находят 375 украденных машин, имеют дело с 300 случаями раскрытия подушек безопасности, а также разблокируют 15 тыс. заблокированных машин. Последний показатель достиг 60 тыс. разблокированных машин в месяц в 2012 году.

Для того чтобы справиться с трудностями, GM усердно поработала и привлекла талантливых сотрудников, часто из смежных отраслей наподобие компьютерной или Телекома, к важным новым направлениям работы, таким как продажи ключевым клиентам. Фактически 2/3 всех сотрудников OnStar пришли не из GM. OnStar также сконцентрировалась на создании внешних союзов для доступа к рынкам, развития новых сервисов и технологий. Чтобы поддержать рост, OnStar начала деятельность по перспективным разработкам в Силиконовой долине, вовлекая в процесс новые идеи и новых талантливых людей.

В 2002 году OnStar обслуживал 80 % всех потребителей услуг автомобильной связи в США. Потенциальные конкуренты отстали от OnStar. Фордовский RESCU потерпел неудачу, а премиальные услуги от ATX Technologies остаются прибыльными, но являются узконаправленным бизнесом.

Несмотря на новизну бизнеса мобильных услуг для GM, статус OnStar как лидера отрасли дал свои плоды. Преимущественное положение OnStar и ее работа на 2 млн автомобилей в 2002 году дали компании глубину понимания и широкий охват технической экспертизы, которой потенциальным конкурентам будет тяжело соответствовать, а также это предоставляет компании большое преимущество в затратах на обслуживание.