Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - Карл Вебер

Руководство GM ищет похожие возможности, новые, но связанные с основным бизнесом источники прибыли, которые могут приносить больше, чем их доля в корпоративной чистой прибыли. В середине 1990-х казалось, как будто они нашли такую возможность. Это была бизнес-идея, которая использовала новые технологии особенным образом для решения многих скрытых проблем, связанных с обладанием и вождением автомобиля.

Нет такого потребительского товара, который бы был настолько эффектным, как автомобиль. Люди вкладывают много времени, энергии, денег и эмоций в свои машины. Новый автомобиль – это второй по стоимости предмет, который люди покупают после дома. Самые радостные и наполненные свободой воспоминания ассоциируются с машиной: поездка за границу, летнее вождение с открытым верхом и играющей музыкой или парковка на пляже, залитом лунным светом. Но также с машиной ассоциируются наиболее разочаровывающие, расстраивающие и опасные события: вождение по скользкой или заснеженной дороге, многочасовое стояние в пробке, потеря дороги из-за плохо расставленных знаков или дорожное происшествие.

Неудивительно, что возникла целая отрасль для обслуживания потребностей, связанных с владением автомобилем. В США автомобильные дилеры, страховые компании, Американская автомобильная ассоциация, а также местные сервисные центры являются частью триллионнодолларовой отрасли, связанной с обеспечением спокойствия водителей на дороге. К сожалению, данная поддерживающая сеть часто не оправдывает ожидания. Она поделена между разными поставщиками услуг, часто недоступна, когда вы нуждаетесь в ней, и часто она игнорирует простые требования, связанные с путешествием на машине, такие как ощущение безопасности и контролируемости, проведение времени в дороге с пользой и помощь в решении вопросов, куда отправиться и как туда добраться.

В настоящее время, по мере того как наличие свободного времени уменьшается, ежедневные поездки становятся дольше, и мы проводим все больше времени в машинах (почти восемь часов в неделю, согласно одному исследованию), определенные потребности в комфорте становятся все более актуальными. Разумеется, можно организовать не один бизнес, основанный на этих желаниях, эмоциях и потребностях, окружающих наши автомобили.

В середине 1990-х инженеры нескольких подразделений GM поняли, что технологические преимущества могут позволить создать новый бизнес, ориентированный на потребности водителей в комфорте. Благодаря прорыву в электронных картах, спутниковой навигации и мобильной связи водителям стал доступен сбор информации, поддержка и даже развлечения, такие как телефон, персональный компьютер, мобильный телефон, который уже добрался до дома и офиса.

На первый взгляд потенциальная ценность таких услуг связи в машине может показаться скромной. Но 65 % всех мобильных телефонных звонков делаются из машины, а миллионы водителей имеют в машинах стереосистемы лучше, чем у себя дома. Растущее количество часов, проведенных в автомобиле, только увеличивает потребность водителя в информации, развлечении и отдыхе. Было понятно, что потенциал тут реалистичный, огромный и растущий.

Мотивированные таким видением инженеры GM создали новую мобильную аппаратуру и пакет услуг, названные OnStar. Такое оборудование включает мобильный телефон, приемник глобальной системы навигации (GPS), две антенны, три панели управления и модем. Услуги делятся на две обширные категории. Первая из них ориентируется на безопасность и охрану. В экстренном случае, к примеру, водителю нужно лишь нажать на красную кнопку OnStar на приборной панели. Это дает сигнал сотруднику колл-центра, который обнаруживает местоположение машины через GPS и связывается с ближайшей службой «911» для отправки помощи. Подобная процедура происходит автоматически в случае раскрытия подушек безопасности. Другие охранные характеристики включают разблокирование дверей на расстоянии, отслеживание угона и диагностику сигнализации.

Вторая группа услуг делает автомобильное путешествие более удобным и беззаботным. Помощник OnStar предложит маршрут в любую точку или поможет водителю найти ближайшую заправочную станцию, остановку для отдыха или сервисный центр. Фактически OnStar создала базу данных с 5-миллионным списком банков, кинотеатров, ресторанов, отелей, торговых центров, палаточных лагерей и других американских локаций.

Функционируя в качестве персонального ассистента, помощник OnStar может также помочь водителям с рядом персональных услуг, включая планирование отдыха, покупку различных билетов, бронирование отелей и т. д. Водители могут позвонить в OnStar прямо в пути, спросить адрес ближайшего китайского ресторана и оставить заказ и забронировать столик.

В 1996 году со своей технологией, готовой к использованию, OnStar была запущена как отдельное подразделение в рамках североамериканских операций GM. Чет Хубер, сорокалетний руководитель, выбранный, чтобы возглавить новое предприятие, принес пару необычных идей с назначением. Он был уважаемым инсайдером с достаточно долгим пребыванием в GM и сильными взаимосвязями с топ-менеджментом, но также в какой-то степени его можно было считать и аутсайдером. Он пришел не из автобизнеса города Детройт, а из подразделения электромобилей в Иллинойсе. В подразделении электромобилей он получил редкий опыт в качестве менеджера GM, довольно рано заняв в своей карьере высокую должность. Разносторонний взгляд Хубера на будущее и его опыт управления независимым бизнесом оказались важными при запуске OnStar.

Сначала OnStar рассматривалась многими менеджерами GM как новое воплощение давней традиции добавления разных удобств к автомобилям, таких как люк в крыше. Его ценность должна была состоять в эксклюзивном комфорте, который помог бы продвинуть продажи новых автомобилей.

Чет Хубер и его команда работали над коммерческой составляющей OnStar, но, как бы то ни было, они начали развивать новый взгляд на природу бизнеса OnStar. Будучи мобильной информационной системой, OnStar должна была обладать экономическими характеристиками, сильно отличающимися от тех, которые главенствовали в традиционном автобизнесе.

Вместо простой одноразовой продажи автомобиля OnStar смогла обеспечить постоянный приток ежемесячных доходов от абонентской платы, продолжающийся, возможно, вплоть до его утилизации. Целевой рынок для такого бизнеса, основанного на подписке, был значительно шире, чем рынок, включающий 5 млн новых машин, продаваемых GM ежегодно. Со временем он охватил все 8 млн машин GM на дороге. Удавшийся эксперимент позволил OnStar предпринять попытку получения постоянного дохода от приличной доли этого большого рынка.

Таким образом, OnStar могла оказаться в категории, которая предлагала услуги, отличающиеся от традиционных автомобильных удобств. В случае ее успешного запуска и развития компания могла представить не только новую форму получения выгоды для GM, но и хорошую возможность для роста собственной выручки, учитывая, что новая услуга должна была быстро стать доступной для большого количества водителей.