Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи - Дэвид Буркус

В течение последних 30 лет историометрический метод переживает второе рождение благодаря Дину Киту Саймонтону, профессору психологии из Университета Калифорнии в Дэвисе, чьи исследования подтверждают и дополняют изначальные выводы Кетле. Он изучил профессиональный путь 20 творческих личностей и обнаружил такую же функцию в виде перевернутой U. Производительность в определенный момент повышается, потом в течение самых продуктивных лет продолжается фаза плато, а затем наступает постепенное понижение, которое длится в течение жизни индивида. Получается, что самые продуктивные творцы отнюдь не авторитетные эксперты, опыт которых исчисляется десятилетиями. Исследования Саймонтона даже подтвердили представление об оптимальном возрасте физиков. Он обнаружил, что обычно физики совершают самые значительные открытия до 30 лет, когда они уже достаточно взрослые, чтобы понимать азы, но достаточно молодые, чтобы смотреть на вещи свежим взглядом и ставить под вопрос то, что считалось очевидным. В каждой области, кажется, есть своя кривая в форме перевернутой U, однако у некоторых она более плавная. Представители социальных наук обычно достигают пика в 40 или 50 с чем-то, гуманитарных — между 50 и 60 годами.

Тезис Саймонтона состоит в том, что степень творческого успеха в определенный период карьеры можно определить, взяв число сформированных идей (сколько было найдено новых комбинаций из элементов и идей) и количество разработанных идей (то есть тех, что были опробованы экспериментально и модифицированы для придания более легкой для понимания формы). Оба этих показателя важны. Формирование идей необходимо, чтобы найти как можно больше новых вариантов, а разработка — чтобы понять, какие из них будут полезными. Однако, как выясняется, первое важнее: чем больше идей, тем выше вероятность найти действительно качественную. По данным Саймонтона, в начале творческого пути люди порождают гораздо больше идей. В этот период мысли еще не так хорошо организованы и разум может установить связи с элементами, которые на первый взгляд кажутся не связанными с их сферой. По мере накопления знаний в той или иной области индивиды приобретают способность судить об идеях, но без большого количества вариантов, из которых можно было бы выбирать, общее качество и продуктивность сокращаются. Возможно, это объясняется тем, что люди меньше склонны принимать и продвигать идеи, которые кажутся более радикальными. Возможно также, что их теперь сильнее ограничивает здравый смысл и сложившиеся в соответствующей области традиции. Поэтому, хотя эксперт может лучше разбираться в своем предмете, эта самая глубина порой мешает ему порождать больше идей или заставляет отказаться от нетрадиционных, которые могут в итоге оказаться самыми значительными.

Хотя феномен пиковой продуктивности в определенном возрасте очень распространен, его нельзя назвать неизбежным. Можно бороться с сокращением числа идей и оставаться продуктивным и влиятельным в течение всей карьеры, если поддерживать в себе менталитет молодого человека, который продолжает учиться и смотрит на новую область со стороны. Для этого необходимо добровольно рассматривать нетрадиционные идеи, устанавливать норму для производства идей и использовать усвоенные навыки творческого мышления, чтобы оставаться продуктивным. Самый легкий возможный способ побороться с феноменом пика продуктивности — перейти в новую область и снова стать «человеком со стороны». Возьмите работу Пала Эрдёша, математика, который приходил домой к потенциальным соавторам и заявлял: «Мой разум открыт» [57]. Он и его коллеги делились знаниями в соответствующих областях и позволяли друг другу взглянуть на проблему с другой точки зрения. Он часто менял одну математическую дисциплину на другую. Как только его работа в определенной области становилась менее продуктивной, он начинал осваивать новую и использовал преимущество взгляда со стороны. В результате Эрдёш опубликовал больше статей по математике, чем кто-либо еще за всю историю, — точно не меньше 1525 [58]. Этот рекорд Эрдёша и его репутация «ученого-кочевника» привели к появлению у математиков числа Эрдёша, которое показывает, насколько они близки к нему самому или его соавторам [59]. У математика, который работал с ним напрямую, это число будет равно 1, у того, кто публиковался с его соавтором, — 2, и так далее. Число Эрдёша свидетельствует, насколько продуктивным был его профессиональный путь, и подтверждает, что источником этой производительности являлся ясный ум, которому не давали затуманиться новые концепции из новых дисциплин.

Факты заставляют предположить, что миф о специалисте полон тонких нюансов. Конечно, инновации и творческая работа по большей части требуют базового уровня навыков и способности работать в определенном жанре. Однако профессиональные навыки могут препятствовать творческим озарениям. У специалистов высшего класса, таких как первая команда Джея Мартина, по-прежнему бывают озарения, но глубокие знания порой мешают принять их в момент формирования идеи. В итоге у них просто не рождается столько новых идей, сколько необходимо, чтобы после разработки среди них оказались великие. Пауль Эрдёш, напротив, подает пример того, как можно справиться с феноменом пиковой производительности, сохраняя открытость новым концепциям и никогда слишком не концентрируясь на одной дисциплине.

Многие организации следуют стратегии Эрдёша в более крупном масштабе — они постоянно ищут внешних сотрудников, безотносительно к их образованию и конкретным навыкам. Вместо того чтобы приходить к одному человеку и заявлять, что их разум открыт, эти компании сами открыли свою дверь и предложили свои задачи всем, кто хотел бы принять участие в их решении. Организации приглашают для решения сложных проблем людей со свежим взглядом, и эта перемена позволяет добиться радикальных инноваций во всех областях — от разработки новых лекарств до деятельности государственных органов и даже того, как мы решаем, какой фильм посмотреть в следующий раз.

В традиционных корпорациях крупные технологические достижения или инновационные продукты обычно рождаются благодаря простой, но дорогостоящей формуле: фирмы создают крупные исследовательские подразделения, такие как Bell Labs, Xerox PARC, или соответствующие направления в DuPont или Merck. Эти фирмы тратят крупные суммы денег, чтобы нанять и удержать лучших выпускников лучших университетов, имеющих докторскую степень. Как только новобранцы поступают на работу, компании выделяют еще больше денег, которые тратятся на решение сложных технических проблем, связанных с революционными разработками. Поскольку большинство организаций хотят расти, расширяя объем знаний, накопленный в их собственных стенах, этим исследователям платят еще больше по мере того, как они накапливают опыт. Это система, основанная на мифе о специалисте. По большей части инновации в последние годы появлялись именно так: в корпоративных исследовательских машинах, на которые не жалеют денег.

Вернер Мюллер не работал в таких организациях. Химик по образованию, он в основном трудился в большой международной химической компании [60]. Однако, продвигаясь по карьерной лестнице, он обнаружил, что ему приходится проводить все больше времени вдали от химических лабораторий, которые изначально привлекли его в эту фирму. Наконец, выйдя на пенсию, Мюллер устроил химическую лабораторию у себя дома, чтобы посвятить время своей первой любви.