Управление отделом продаж - Грег У. Маршалл

Собрав сведения о распределении усилий сбытового персонала и качестве его работы, их можно затем сопоставить с целями компании, касающимися отношений с клиентами. Подобные сравнения очень часто показывают, что одним действиям и аспектам работы уделяется слишком много внимания, в то время как другие остаются вне поля зрения. В таком случае необходимо еще раз внимательно взглянуть на систему поощрительных выплат и на квоты, к достижению которых стремятся продавцы. Важной задачей руководства продажами является постоянный анализ системы оплаты труда и поощрительных выплат, а также связанных с ними квот – следует проверять, не потеряли ли они со временем свою эффективность в стимулировании сбытового персонала. Помните: квоты бывают эффективны, если они конкретны, измеримы и достижимы. Как мы видим, успешно изменить систему оплаты труда не так-то просто.

Если цели компании не соответствуют действиям сбытового персонала, то систему оплаты труда и поощрительных программ можно перестроить и за определенные действия или результаты работы давать большее вознаграждение, мотивируя таким образом продавцов направлять усилия в другое русло.

В таблице 11.4 перечислены действия и аспекты работы, которые стимулируются с помощью эффективной системы оплаты труда и программ поощрения. Конечно, руководители хотели бы, чтобы продавцы хорошо проявляли себя во всех аспектах работы, и это вполне возможно, как мы видели в прошлой части, ведь различные компоненты системы оплаты труда подразумевают вознаграждение за различные виды деятельности, благодаря чему достигаются различные цели сбыта.

Таблица 11.4. Действия продавцов и результаты их работы, на которые можно повлиять с помощью системы оплаты труда и поощрения

Однако попытки побудить продавцов делать слишком много дел сразу ошибочны. Когда вознаграждения связаны с большим количеством аспектов работы, то:

1. продавцу становится трудно сфокусироваться на улучшении качества деятельности в какой-то одной области;

2. ему довольно сложно представить, каким образом будет оцениваться и оплачиваться вся его работа.

Другими словами, комплексные системы оплаты труда и поощрения могут вызвать недопонимание среди продавцов. Именно поэтому компании необходимо ориентироваться прежде всего на ключевые аспекты деятельности сбытового персонала, которые, в свою очередь, должны быть подчинены стратегическим целям первостепенной важности.

На сегодняшний день комплексные взаимоотношения покупателей и поставщиков требуют от продавцов сотрудничества и работы с большим количеством людей как внутри компании, так и за ее пределами. Большинство задач, перечисленных в таблице 11.4, нельзя решить, работая в одиночку. Акцент на необходимости сотрудничества крайне важен для построения долгосрочных отношений с клиентами{227}. Например, программы компании Oracle’s Siebel CRM связывают оплату труда продавцов с ориентированными на клиентов показателями, такими как удовлетворенность покупателей. Одна из причин, почему многие фирмы отказываются связывать вознаграждение продавцов с удовлетворенностью покупателей, заключается в том, что со временем бывает сложно определить, какие изменения в ее уровне произошли. Кроме того, хотя программы поощрения, оценивающие удовлетворенность покупателей, действительно позволяют улучшить обслуживание клиентов, некоторые руководители считают, что подобные меры могут отвлекать сотрудников от задач по увеличению дополнительных продаж в краткосрочном периоде. Чтобы не допустить возникновения данной проблемы, некоторые фирмы комбинируют программы поощрения, ориентированные на удовлетворенность покупателей, с премиями или комиссионными выплатами, подразумевающими достижение определенных квот по продажам и прибыли. К сожалению, такие комплексные системы поощрения иногда способствуют еще большему непониманию среди сбытового персонала и даже приводят к снижению уровня обслуживания покупателей{228}. Вывод из всего вышесказанного следующий: хотя поощрения сбытового персонала за обслуживание покупателей кажутся весьма привлекательными, они могут стать причиной нежелательных изменений в компании и создать проблемы, которые придется решать руководителям отделов продаж.