Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития - Руслан Мансуров

Ключевые факторы успеха (КФУ) отрасли мы выявляли в главе, посвященной анализу внешнего окружения. Так что, осталось только сформулировать варианты стратегического развития и определить конкурентные преимущества для их реализации.

2. Также может быть полезна другая модель – схема анализа ресурсов и способностей компании (разрывы в ресурсах) (Грант)[21] (рис. 2.4).

Анализ по данной модели производится в целом аналогично предыдущему. Однако все же лучше данную модель применять не тогда, когда мы хотим формализовать возможные стратегические варианты развития, а тогда, когда мы оцениваем адекватность выбранной нами стратегии развития организации внешним условиям и возможностям самой фирмы. Впрочем, это дело индивидуального вкуса того или иного менеджера.

Рис. 2.4. Схема анализа ресурсов и способностей компании (разрывы в ресурсах) (Грант)

И в заключение анализа возможностей организации необходимо сформулировать предложения по использованию сильных сторон и устранению недостатков деятельности организации. Формализовать различные стратегические варианты развития, выявить разрывы в ресурсах.

Итак, переходим от слов к делу! Или от конкретных, но все же теоретических выкладок о том, как проводить анализ возможностей организации, к примеру их практической реализации.

В качестве примера рассмотрим деятельность уже известного вам, по прошлым примерам, Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права» (г. Казань). В целом данный пример дает четкое понимание того, каким образом необходимо проводить анализ ресурсов и способностей любой организации, оказывающей услуги.

Таким образом, начнем. Зеленодольский филиал обладает хорошей материальной базой. В собственности находятся 2-этажное здание, большой библиотечный фонд, компьютерные классы, лингафонные кабинеты и пр. Ряд помещений – спортзал, лабораторные кабинеты по физике, химии, биологии – берутся в аренду на период проведения в них учебных занятий. Филиал в целом укомплектован собственным преподавательским составом, среди которого более 70 % преподавателей имеют ученую степень кандидата или доктора наук. Ряд преподавателей ежедневно доставляются автотранспортом из головного вуза.

В целом сильная «домашняя база» должна помочь нам в формировании и реализации стратегического видения развития филиала в будущем. С целью оценки возможностей ее использования, а также получения с ее помощью конкурентных преимуществ, проведем анализ внутреннего окружения филиала. Начнем его с аудита ресурсов. Классификация основных ресурсов филиала на основе соответствующей модели представлена в табл. 2.6.

Таким образом, в целом филиал обеспечен всеми необходимыми материальными ресурсами. Нехватка учебных площадей и лабораторий восполняется арендой, что позволяет достичь дополнительной гибкости в условиях нестабильности набора студентов.

Однако в условиях постоянного ужесточения требований к ведению образовательной деятельности отсутствие необходимого количества площадей и лабораторных комплексов в собственности может представлять угрозу в будущем.

Филиал имеет действующую лицензию и свидетельство о государственной аккредитации, что позволяет вести образовательную деятельность.

Отлажена система дистанционного обучения, что позволяет расширять сферу деятельности института на другие города и регионы.

Интеллектуальный потенциал преподавателей постоянно развивается, о чем свидетельствует рост научных трудов, участие в конференциях и увеличение количества защищенных диссертаций. Однако филиал не полностью укомплектован штатными преподавателями, нехватка покрывается за счет ежедневной доставки преподавателей из Казани. Это также может представлять угрозу в будущем, учитывая ужесточение законодательных требований к наличию собственного преподавательского состава. Кроме того, ежедневная доставка преподавателей влечет за собой существенные транспортные расходы.

Таблица 2.6 Классификация и оценка ресурсов

Бренд института узнаваем в городе, прежде всего за счет постоянного участия студенческого актива во всех городских мероприятиях.

Таблица 2.7 Ресурсные сильные и слабые стороны основных участников рынка

Рассмотрим сильные и слабые стороны ЗФИЭУП по сравнению с основными конкурентами (табл. 2.7). Жирным шрифтом выделены слабые стороны.

Таким образом, в качестве сильных отличительных от конкурентов ресурсных сторон деятельности ЗФИЭУП было выделено:

– наличие денежных средств, гибкость и относительная самостоятельность в их расходовании;

– наличие положительного опыта у банков по работе с ЗФИЭУП по кредитованию инвестиционных проектов;

– гибкость при привлечении необходимых учебных площадей и оборудования;

– наличие системы дистанционного обучения;

– рост научной активности преподавателей;

– наличие информационной системы управления вузом Idis;

– бренд гибкого учебного заведения, в котором учатся креативные студенты.

К слабым ресурсным сторонам деятельности ЗФИЭУП следует отнести:

– полностью неукомплектованный штат, часть преподавателей ежедневно доставляются из Казани;