Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко

Очевидно, этот пример планирования нельзя назвать образцовым. Но мы учимся не только на успехах, но и на ошибках. Давайте разберем, как эта история соотносится с предлагаемым алгоритмом планирования.

Цель – запустить на орбиту искусственный спутник Земли. Исходный срок – два года: не позднее лета 1958 года. И этот срок был соблюден. Но без досрочного запуска простейшего спутника первыми были бы американцы. Цель «быть первыми» подразумевалась, но не ставилась при планировании в явном виде, что является серьезной ошибкой. Дальнейшие действия я буду помечать знаком «+», если они были сделаны хорошо, и знаком «–», если была совершена ошибка.

1. + Королев сразу привлек представителей заинтересованных сторон к процессу планирования.

2. – Альтернативные концепции достижения цели не были хорошо проработаны в начале планирования. Ученые и конструкторы сосредоточились на одном сложном и трудоемком варианте. Идея простейшего спутника появилась лишь под влиянием кризиса, когда наметилось отставание от графика, а не в процессе первоначального планирования.

3. + Крупные этапы и их результаты были четко определены.

4. + Действия по реализации каждого этапа были определены и согласованы.

5. – Ключевые барьеры реализации и действия по их устранению не были включены в план. Королев явно переоценил возможности ученых.

6. – Оптимистичное время было оценено… слишком оптимистично. Причина описана выше (п. 5).

7. + Необходимые ресурсы были определены.

8. + График работ включал в себя последовательные и параллельные работы. К последним можно отнести модификацию ракеты-носителя Р-7 параллельно с работой над «Объектом Д».

9. – Идея оптимизации исходного плана возникла только на этапе его исполнения.

10. – Получившийся план не содержал «буфера», был слишком напряженным по времени.

Как мы обсуждали выше, проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния. Принципы планирования для достижения целей применимы и к решению проблем, но они не являются достаточными, поэтому мы рассмотрим дополнительные важные принципы.

Правильно формулируйте проблему: симптомы, размер отклонения, последствия и риски

У любой проблемы есть эти четыре элемента. Их нужно прояснить и проанализировать, прежде чем двигаться к решению. Рассмотрим элементы проблемы на новом, производственном примере (табл. 1.3).

Желательно описывать элементы проблемы максимально конкретно, в измеримых показателях. Обратите также внимание на последовательность, в которой перечислены элементы проблемы: она не является случайной, а определяет оптимальный порядок анализа.

Целевое состояние определяется на основе данных прошлых периодов, отраслевых и корпоративных стандартов и результатов сравнения с конкурентами (бенчмаркинга). В некоторых организациях используют также понятие идеала – амбиции, или, как его называют в Toyota, «Полярной звезды». Идеальное состояние заведомо недостижимо – например, это полное отсутствие брака. Оно служит ориентиром, «маяком», побуждая сотрудников и руководителей не останавливаться на достигнутом, постоянно искать возможности для новых улучшений.

Не пытайтесь решить все проблемы – расставляйте приоритеты

Последствия и риски, выраженные в количественных показателях (время, деньги и др.), помогают определить, достаточно ли серьезна проблема, нужно ли вообще ее решать. Поскольку ресурсы и время ограничены, руководитель должен расставлять приоритеты – прежде всего заниматься решением именно тех проблем, которые связаны с наибольшими последствиями и рисками для дела. Иначе говоря, не каждая проблема заслуживает решения.

Потребности внутренних или внешних клиентов также помогают в определении последствий и рисков. Например, неудобная процедура оформления документов может не особенно беспокоить службу приема заказов – но она мешает работать продавцам, расстраивает клиентов и приводит к потерям в продажах.

Докапывайтесь до корневых причин

Анализ и определение корневых причин проблемы – третий шаг алгоритма. Есть два основных подхода к анализу: эмпирический (основанный на опыте и наблюдениях) и статистический. Эмпирический анализ используется, когда проблема ясна или когда статистические данные недоступны. Наиболее известным методом эмпирического анализа причин является «5 "почему"». Суть этого метода – в последовательном поиске ответов на вопрос «почему?». Найдя очевидную причину, мы «копаем», чтобы обнаружить более глубокие и, как правило, менее очевидные причины. Рассмотрим этот метод на известном примере: