Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг

Подчеркну еще раз: мы живем в мире крупных организаций в век МЕНЕДЖМЕНТА заглавными буквами, и в результате наше общество становится все более и более неуправляемым. Как у молодых инуитов, наши машины поломались, а без них мы уже не способны найти дорогу домой.

Да, должен признать, что нарисованная мною картина получилась очень уж гнетущей и безрадостной. Правда, мы можем утешаться тем, что все упомянутые выше страхи и проблемы явно преувеличены. Но, боюсь, так будет оставаться недолго. Возможно, сегодня ситуация и не настолько плоха, но я убежден, что наметившиеся тенденции предельно ясны и будут усиливаться. В целом прогнозы отнюдь не утешительны.

Нам действительно необходимы механистические бюрократии, чтобы эффективно обеспечивать себя товарами и услугами массового производства. Но нам совсем не нужно, чтобы они обесчеловечивали общество, превращали нас в винтики и доминировали в нашей жизни, как общественной, так и личной. Не меньше мы нуждаемся в анализе и планировании. Я вовсе не ратую за возврат к культу личности давно минувших времен. Необузданная интуиция опасна не менее, чем неумеренный анализ. Просто именно он стал нашей проблемой в последние годы. И потому ратую за возвращение к балансу; за то, чтобы позволить интуиции функционировать наравне с анализом; за признание того факта, что это жизнеспособный и необходимый для организации процесс. Шаперо в упомянутой выше статье отлично выразил эту мысль: «Нам надо вернуться к рациональности, приспособленной к беспорядочности реальной жизни, а не к той, которая посвящена абстракциям и обобщениям»[257].

Конечно, существуют поистине великие и даже великие крупные организации. Богатая культура и отдающий всего себя менеджмент стали мощным стержнем для многих больших компаний, которые, несмотря на свои размеры, работают эффективно и не забывают о человеке. Но это достигается скорее вопреки естественным силам и давлению, создаваемым их величиной и уровнем рационализации. По моему мнению, книга Питерса и Уотермана «В поисках совершенства» имела такой огромный успех именно потому, что речь в ней шла об исключениях, т. е. об организациях, не поддавшихся этому давлению. Было очень интересно читать о компаниях, которым удалось сохранить энтузиазм, эффективность и человечность, несмотря на то, что они выросли до поистине гигантских размеров. Как правило, они делали это благодаря сильным идеологиям, которые вдохнули в них основавшие их лидеры, до сих пор ими руководящие либо недавно ушедшие. Создавалось впечатление, что такие организации заметно отличаются от того, к чему мы все привыкли. Однако в одной статье Business Week, рассказывавшей об ошибках и проблемах «совершенных» компаний (кстати, на обложке номера, в котором она была опубликована, красовалось слово «Ой!»), говорилось, что сохранять энтузиазм и человечность в них крайне трудно – даже в тех организациях, о которых писали Питерс и Уотерман в своей знаменитой книге[258]. Сегодня я нахожу образцы совершенства и в других областях, но все они постоянно балансируют на волнах бурного моря постоянно усиливающейся бюрократизации, политизации, неприятия и отчуждения. И пока мы не разорвали этот порочный круг, мои прогнозы относительно нашего будущего трудно называть оптимистичными.

Во что же нам следует вмешаться, чтобы разорвать его? Конечно, было бы идеально, если бы он порвался сам. Небольшие организации могли бы потихоньку существовать у подножий неэффективных и крупных, до тех пор пока те сами не умрут и не освободят им место. Такую картину действительно можно наблюдать на многих фронтах, но мы также очень часто становимся свидетелями противоположной ситуации: когда государство и другие организации приходят на помощь истощенным крупным компаниям, прогоняя при этом маленькие либо возводя вокруг больших защитные укрытия. Поэтому я убежден: необходимо объединенное, организованное вмешательство, основанное на полном изменении нашего отношения к данной ситуации. И чем быстрее, чем лучше. Чем дольше она будет сохраняться, тем больше укрепятся наши политизированные организации и тем сильнее мы к ним адаптируемся (а окончательная стадия порабощения наступает тогда, когда человек перестает понимать, что он раб).

Путь, предложенный Милтоном Фридманом, – свести к минимуму роль государства и, как он выразился, позволить «свободному» предпринимательству заменить «подрывной» социализм, – в целом не является решением проблемы; это просто формула для конкретного вида олигархии. Сегодня проблемой является вовсе не конфликт между частной и общественной собственностью, а бюрократия во всех ее формах и проявлениях. Столь ли важно, кто владеет системой, которая нами управляет – тысячи акционеров или миллионы граждан, – если ни те ни другие не способны контролировать менеджмент? В сущности, разница между Советским Союзом и США с точки зрения организационной теории заключается лишь в том, что первую страну контролирует одна гигантская механистическая бюрократия в форме закрытой системы, а во второй доминирует несколько сотен организаций. «Чума на оба ваших дома» – вот мой ответ Фридману. Не усугубляйте проблему, усложняя бюрократии. Дайте мне систему, в которой все организации будут поступать ответственно по отношению ко мне – как к работнику, клиенту, гражданину, владельцу.

Следовательно, ни национализация, ни приватизация не являются фундаментальным решением проблемы так же, как, впрочем, регулирование или дерегулирование. Мы можем долго переходить с одного этого состояния в другое, возможно, исправляя некоторые недостатки экстремальных ситуаций, но так никогда и не решим фундаментальной проблемы. Не является выходом и «демократизация» крупных организаций, поскольку это не сделает их более чуткими и гибкими, и даже предложения о «самоуправлении» – замечательная идея… только если кто-то сумеет точно определить, что это означает там, где нужна серьезная систематическая координация. (Ведь, согласитесь, существует не так уж много способов прикручивания бампера к автомобилю Volvo.) Конечно, мы обязаны работать над демократизацией больших организаций, открыть их для более широких форм общественного контроля. Это позволит обуздать и ограничить их власть и придаст их действиям более законные основания. Но давайте не будем притворяться, что таким образом будет решена наша основная фундаментальная проблема.

Что касается социальной ответственности, то это, несомненно, замечательная и очень благородная концепция. Мы остро нуждаемся в том, чтобы на важнейших постах работали только ответственные люди. Но как может даже самый достойный человек с самыми благими намерениями оставаться социально ответственным в организациях, которые стали обезличенными и которые по своей сути способствуют отчуждению общества и вызывают его неприятие? Если власть действительно развращает, то в наши организации необходимо внести определенные фундаментальные изменения, и только после этого от них можно ожидать социально ответственных действий.

Возможно, самые большие надежды стоит возлагать на тактичное и умное вмешательство в случаях, когда ситуацию еще можно изменить в корне. Мы, несомненно, можем позволить себе, когда это экономически целесообразно, способствовать созданию и развитию малых организаций более, так сказать, «гуманного» размера. Возможно, нам не удастся открыть небольшие нефтехимические заводы или маленькие автомобилестроительные компании, но вполне вероятно создать фирмы, не превращающие человека в винтик гигантского механизма, во многих других областях – как на производстве, так и, в особенности, в сфере услуг. Абсолютно непонятно, кому вообще нужны все эти огромные больницы, школы, библиотеки, социальные службы и т. д. Никто никогда не сравнивал выгоды, полученные благодаря наличию искреннего интереса людей к своей работе и индивидуальному обслуживанию, которые способна обеспечить фирма «человеческого» размера, с эффектом масштаба производства крупных компаний. И все же мы очень часто склонны выбирать именно второй вариант – либо находясь под впечатлением от точных данных, накопленных большими организациями, либо просто в результате политических игр, в которые так успешно играют их администраторы.