Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг

Фактически механистические бюрократии какое-то время признавали наличие этой проблемы: их менеджеры зачастую не способны вырабатывать новые богатые стратегии. Поэтому они полагались в этом деле на системы, в частности стратегического планирования. Но, как уже говорилось выше, такая система лишена смысла; это не что иное, как еще один набор черных букв на белом листе бумаги. Каждая такая стратегия имеет свое вместилище, ей дается четкое название, например «оценить свое конкурентное преимущество» или «генерировать стратегии, которые приведут силы организации в соответствие с ее возможностями». Но внутри эти вместилища остаются пустыми – никто никогда не объясняет, как будут выполняться такие задачи.

Понятно, что за подобными вместилищами стоят плановики. Именно они берут на себя руководство этим процессом, применяя для усиления своего влияния в качестве прикрытия различные методики. «Вундеркинды» – «наилучшие и самые умные», если использовать термин, предложенный Дэвидом Хэлберстамом для обозначения людей, которые отвечали за фиаско США в войне с Вьетнамом[246], – утверждали, что сделают то, на что не способен «скудный менеджмент». Они, подобно фокусникам, обещали вытащить стратегического кролика из чрезмерно разросшегося левого полушария мозга. Увы! Они могли прочитать все документы и ознакомиться со всеми точными данными, они могли их тщательно проанализировать и составить по ним удивительно красноречивые и впечатляющие отчеты. Но во всем этом отсутствовал смысл. Их стратегии, как и их знания, были скудными; в конечном счете они были лишены мудрости.

Мудрость – это слово, которое, судя по всему, утратило в английском языке свое первоначальное значение. Изначально оно предполагает глубокие знания, основанные на большом опыте – личном опыте. А «мудрые дети», «вундеркинды» на самом деле явно не были мудрыми; имея огромное пристрастие к систематическому анализу, они, напротив, порочили и очерняли само понятие мудрости.

Одно время я собирал разные определения понятия «эксперт». Наверное, самым лучшим было следующее: «Эксперт – это парень из другого города». «Вундеркинды», как правило, – парни из другой отрасли. Они профессионалы, и незнание мелочей не мешает им использовать анализ. Еще одно хорошее определение: «Эксперт – это человек, не имеющий простых, элементарных знаний». Это означает, что «вундеркинды» располагают фактами и цифрами, т. е. всеми сложнейшими сведениями, которые только способен выдать компьютер, но у них отсутствует так называемое «чувство улицы», мудрость в обычных бытовых ситуациях. Мое же любимое определение таково: «Эксперт – это человек, который избегает любых ошибок на пути к своему величайшему заблуждению». Ошибки для них – это грехи, которых надо избегать, чтобы как следует служить чему-то главному и всемогущему, в данном случае рациональному анализу. По заверениям экспертов, в «науке» менеджмента эти ошибки имеют только очень поверхностный характер, и в любом случае в них обвиняют кого-то другого, но никак не анализ. Например, планирование не достигает своей цели потому, что менеджеры недостаточно активно занимаются реализацией составленных планов; аналитическим исследованиям не оказывают должного внимания потому, что организации излишне политизированы. Однако «вундеркинды» споткнулись отнюдь не об эти ошибки (на самом деле менеджеры проявляли к планированию намного больший интерес, чем оно того заслуживало; а анализ и сам сделал немалый вклад в политизацию организаций), а о значительно более серьезные заблуждения, например такие: нарушение последовательности событий можно спрогнозировать систематическими способами; точные данные способны полностью заменить неточные; важнее всего разбиение фактов на отдельные детали и рационализация. А величайшим их заблуждением была убежденность в том, что анализ магическим образом обеспечивает синтез.

Неудивительно, что век менеджмента стал веком «скороспелых решений». Созовите своих технократов, примените к решению проблемы как можно больше конкретных методик, утопите его в точных данных, которые можно собрать, ни на минуту не оставляя свой уютный кабинет, – и все будет хорошо. Принимайте решения быстрее, чтобы тут же перейти к следующему вопросу. А еще лучше, пригласите для решения проблемы консультантов; они знают о вашей отрасли еще меньше, чем вы. Вот увидите: они предоставят вам поистине блестящий отчет, и ваш совет директоров наверняка будет под большим впечатлением от него (в конце концов, членам этого совета известно еще меньше). Если вам нужна стратегия, то эксперты непременно предоставят вам длинный перечень шаблонов, из которых вы сможете выбрать что-нибудь подходящее для вас. Ну а если вас больше не устраивает культура вашей организации, они расскажут о четырех этапах, благодаря которым вы без труда создадите новую. Или, может, вас беспокоят вопросы качества? Что ж, они помогут вам измерить и оценить его.

А потом, когда у вас будет окончательный ответ, пусть другие люди, находящиеся на более низких уровнях иерархии, займутся работой. Это называется «реализацией» планов. Реализация означает, что решение проблемы «шлепают» на стол перед людьми, которые достаточно сведущи и точно знают, что предложенный метод не сработает, но не имеют возможности сказать кому-либо, облеченному властью, что могло бы помочь. Поэтому, в то время как администраторы, сидя в кабинетах руководства, с улыбками разглагольствуют о том, что «качество – наше дело № 1» или о чем-то в этом роде, те, кто реализует их решения, мечутся по цехам, стараясь заткнуть дыры. (Недавно я принимал участие в работе экспертной группы, и в рамках ее деятельности мы провели деловую беседу с одним из высших чинов Ford, который рассказывал нам о программе обеспечения качества в этой компании. Я упомянул об отчете, который видел буквально накануне этой встречи и в котором говорилось об ужасной ситуации на одном из сборочных заводов фирмы. Наш собеседник отмахнулся, заявив, что это локальная проблема этого предприятия. Немного позже ко мне подошли два человека, которые сказали, что столкнулись с такой же ситуацией еще на двух заводах Ford. Иногда мне бывает ужасно интересно, в какой мере эти программы обеспечения качества – независимо от того, насколько добросовестно они проработаны, – затрагивают суть проблемы; в какой мере они сводятся всего лишь к тому, чтобы придать администраторам вид сильной озабоченности; и вообще, видят ли менеджеры, работающие в удаленных цехах, разницу между этими двумя ситуациями.)

Время от времени у нас все же появляются статьи и книги, посвященные реалиям менеджмента. Иногда они содержат поистине потрясающие сведения. Позвольте мне привести два примера. Несколько лет назад британское правительство наняло Boston Consulting Group (BCG), чтобы она ему объяснила, как получилось, что японские фирмы, в частности Honda, так уверенно захватили рынок мотоциклов в Великобритании. (В 1959 г. японцы владели 49 % рынка, в 1966 г. доля рынка одной только Honda составляла уже 63 %!). Отчет BCG был представлен в 1975 г., он стал настоящей «маркой» BCG и образцом примера классического рационального МЕНЕДЖМЕНТА (поэтому его использовали для составления многих случаев из практики в американских бизнес-школах для обучения студентов принципам образцового стратегического поведения). Отчет был буквально заполонен кривыми опыта, данными о доле рынка, о тщательно проработанных и обдуманных стратегиях и тому подобными сведениями. Особенно много в нем говорилось о том, как Honda, нацеленная на снижение издержек, с выгодой используя огромные масштабы своей внутренней производственной базы, атаковала американский рынок и форсировала свой выход в новый сегмент – сегмент маленьких мотоциклов для потребителей среднего класса. Ох уж эти японцы, какие же они умные! Вот одна цитата из отчета: