Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - Брюс Тулган

Знаете, как встречали на службе новых рекрутов из поколения Y в Военно-морских силах США? У морпехов существует хорошо известная программа обучения новобранцев в тренировочных лагерях. Тринадцать недель отводится на подготовку в режиме 24/7, в течение которых из обычных парней делают настоящих морпехов – специалистов с уникальным набором навыков и ценностей, людей, неразрывно связанных с морской пехотой, ее миссией и каждым бойцом, – связанных до такой степени, что они в прямом смысле готовы выйти на линию огня и победить в бою. Вот это я называю теплым приемом.

Морпехам платят относительно немного. Их работа тяжела и опасна. Тем не менее корпус морской пехоты ухитряется набирать в свои ряды около 40 тысяч новобранцев ежегодно, а текучка там настолько незначительна, что с трудом поддается подсчету. Извлеките уроки из деятельности наиболее эффективного работодателя в западных странах для молодежи от 18 до 22 лет. Если вы размышляете над тактикой привлечения претендентов на вакансии из рядов поколения Y, то задумайтесь, возможно ли применить метод тренировочных лагерей в ваших условиях.

Для этого вам не потребуются полосы препятствий и стрелковые полигоны. Вашим новым сотрудникам не придется отжиматься на плацу в четыре часа утра. Но имеет смысл взять на вооружение интенсивность обучения, ощущение связи с миссией организации, чувство принадлежности к большой общности, совместно приобретаемый опыт, постоянную необходимость решать все новые задачи и непрерывное обучение. Полезно позаимствовать серьезное отношение к сотрудникам поколения Y с самого первого рабочего дня и во все остальные.

Я знаю консалтинговую фирму с сотней сотрудников и весьма ограниченными возможностями обучения, но каждый год они все же учат четыре-пять новичков. С того момента когда претендент принимает предложение о работе, его прикрепляют к трем опытным сотрудникам, именуемым консультантами, которые курируют его с первого рабочего дня. В период между принятием предложения о работе и выходом на нее консультанты по очереди поддерживают связь с новым сотрудником, участвуют в определении даты его выхода на работу, проводят первоначальное обучение и помогают новичку сориентироваться. «Консультанты “прилипают” к новому сотруднику как репей, – говорит СЕО[3] этой компании. – Наша цель проста. Новички никогда не останутся наедине со своими проблемами в первые полгода работы, поскольку консультанты всегда готовы помочь».

Работодатели часто допускают ошибку, инвестируя время, энергию и деньги в организацию высокоэффективной ориентационной программы, а сразу после ее окончания распределяя новых сотрудников по рабочим местам с их недружелюбной, деморализующей атмосферой. После интенсивного общения во время ориентационной программы сотрудники из поколения Y сталкиваются с тем, что на рабочем месте их приветствуют фразами: «А мы и забыли, что ты сегодня выходишь», «Притормози, парень!», «Начинай понемногу шевелиться» и подобными им. Неважно, какой длительной и интенсивной (или короткой и скучной) была ориентационная программа, – нельзя позволять недавно нанятым сотрудникам оставаться наедине со своими проблемами. Чем дольше они чувствуют поддержку и содействие, тем больше ценности вы имеете шанс получить от них. СЕО консалтинговой фирмы однажды поделился: «Предполагается, что у каждого новичка будут три консультанта, но, как правило, оказывается, что один из них налаживает с новичком взаимопонимание лучше других и принимает на себя основную часть бремени наставничества. Но консультанты – очень неглупые люди, а компания у нас маленькая, поэтому они обычно пользуются большим авторитетом. У них появляются преданные протеже, стремящиеся работать над проектами вместе со своими наставниками. Они готовы свернуть горы ради своих консультантов».

Поколение Y, особенно его лучшие и наиболее способные представители, готовы с изрядным энтузиазмом отвечать на все новые и новые вызовы, принимая на себя все новую ответственность. Именно об этом мне говорил представитель этого поколения: «Вы хотите, чтобы я отдавал все силы работе, правильно? Вы хотите, чтобы я ее любил? Тогда сделайте так, чтобы ее можно было полюбить. Я не собираюсь гореть на работе, где от меня требуется всего лишь выполнение рутинных операций изо дня в день. Дайте мне амбициозное задание. Дайте мне шанс выполнить более важную задачу и сделать это лучше всех. Я хочу вкалывать с утра до ночи. Но дайте мне такую задачу, чтобы ради нее имело смысл это делать».

Такой энтузиазм и стремление принять вызов очень ценны, но при этом ложатся огромной нагрузкой на плечи непосредственных начальников сотрудника из поколения Y. Топ-менеджер в закупочной компании, которая входит в большую сеть предприятий розничной торговли, поделился своим опытом: «Одна из моих непосредственных подчиненных всегда говорит: “Мне уже приходилось это делать”, как будто это достаточная причина, чтобы я поручал ей каждый раз новое задание. “Я поручаю вам это именно потому, что вы знаете, как это сделать”, – отвечаю я. Но при этом понимаю, что она так говорит потому, что не чувствует интереса к тому, что ей поручено. Она работает больше, чем все остальные сотрудники. Если я намерен извлечь преимущество из ее готовности выполнять амбициозные задачи, то должен найти время для ее обучения. Нельзя просто дать ей новое трудное дело и сказать: “Приступайте к выполнению”».

Сотрудники из поколения Y, особенно наиболее амбициозные и деятельные, активно стремятся занять более ответственную должность как можно скорей, на гораздо более ранних этапах своей карьеры по сравнению со старшими поколениями. И это не просто неуместная самонадеянность с их стороны, но, скорее, результат адаптации к сегодняшней информационной среде. Современное профессиональное обучение стало непрерывным, привязанным к конкретной потребности и постоянным процессом. Поколение Y только так его и воспринимает, просто не зная ничего другого. Поэтому его представители всегда спешат освоить новый набор профессиональных навыков, способ решения следующей задачи, взять на себя ответственность за новый проект – даже если с вашей точки зрения они к этому еще не готовы.

Вот что говорит руководитель группы инженеров в исследовательской лаборатории по проблемам ядерного оружия: «Они хотят взвалить на себя выполнение более сложных задач задолго до того, как бывают к этому готовы. Они смотрят, как я решаю эти задачи, и думают: “И я бы тоже смог”. Но они пока не понимают, какая ответственность связана с моей должностью, как много обязанностей на мне лежит и какой опыт и компетенция требуются для того, чтобы с ними справиться». С точки зрения многих менеджеров, конечно, каждое новое задание, проект и обязанность, которые хотят получить сотрудники из поколения Y, выглядят как совокупность прогрессивных приемов и стандартных операций, которые следует освоить, ряд ловушек, которых надо избежать, набор ресурсов, которые необходимо достать, выводов, к которым следует прийти. Менеджеры постоянно говорят мне: «В нашей сфере деятельности одной из самых сложных проблем становится необходимость возлагать серьезную ответственность на недостаточно опытных молодых сотрудников. Вероятно, новичок способен освоить навыки и знания, необходимые для решения одной такой задачи, или двух, или трех, или четырех. Но роль, которую они хотят играть в жизни организации, слишком сложна, чтобы с ней мог справиться тот, у кого нет за плечами нескольких лет опыта работы». Уверяю вас, мне это говорили руководители во всех областях деятельности – от супермаркетов до лабораторий по разработке ядерного оружия. Мы называем это проблемой значимых ролей.