Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - Брюс Тулган

• Каковы преимущества вашего подхода?

• Каковы недостатки вашего подхода?

• Какие уроки вы из этого извлекли?

• Что бы вы сделали иначе?

• Какие дополнительные навыки вам бы пригодились?

• В чем вы усовершенствовали свои навыки за последнее время?

• В конкретном случае, о котором шла речь выше, какие еще навыки, кроме упомянутого в моем вопросе, вы использовали?

• Если вы будете работать в нашей организации, вам необходимо будет использовать вот такой навык. Каким образом вы будете это делать?

Когда представитель поколения Y, которого вы в итоге наняли, впервые появляется на рабочем месте, то можете не сомневаться – у него уже есть некоторое представление о том, чем ему придется заниматься. Возможно, это представление сформировалось в результате поиска в интернете. А возможно, он запомнил то, что ему рассказывал менеджер по персоналу при приеме на работу. Может быть, у нового сотрудника есть собственные представления о том, какой должна быть его работа. Вопрос в том, насколько они согласуются с реальностью, с которой ему предстоит столкнуться.

Большинство организаций совершают ошибку, когда описывают потенциальным сотрудникам ту или иную вакансию, не слишком заботясь о реалистичности. Это касается и литературы по вопросам управления персоналом. Зачастую работодатели разрабатывают продвинутые программы обучения, чтобы сформировать кадровый резерв из перспективных сотрудников. Это особенно распространено в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги, но характерно и для организаций, расходующих значительные средства на рекрутинг молодых талантов при помощи их преподавателей, профессоров или наставников в учебных заведениях. Проблема состоит в том, что обучающие программы часто рассматриваются как часть кадровой политики, а не как составляющая процесса отбора кандидатов на должности. Многие программы такого рода предназначены для ознакомления молодых сотрудников с особенно привлекательными возможностями карьерного роста, общения с лицами, принимающими решения, обучения и просто увлекательных выездных мероприятий. Многие стажеры в юридических фирмах, которых старшие коллеги называют летними партнерами, сразу попадают в такие программы. Ведущий юрист одной из крупных юридических фирм в Нью-Йорке рассказывал: «Неудивительно, что они бывают слегка ошарашены, когда, сдав наконец экзамен на право заниматься адвокатской практикой, появляются на работе. Мы сразу же нагружаем их заданиями и сообщаем, что ожидаем отработки как минимум двух тысяч рабочих часов в год. Они изумленно интересуются: “А когда мы пойдем играть в бейсбол, как прошлым летом, когда мы здесь были?”».

Если описание вакансии или объявления о ней в вашей компании выглядят как реклама, если ваши обучающие программы призваны «продать» место, тогда вам необходимо использовать для отбора сотрудников реалистичные описания позиций. Иначе новички имеют шанс узнать, чем же в действительности им придется заниматься, только в первый рабочий день на новом месте. И это будет слишком поздно. Существует не так уж много вещей, к которым поколение Y более чувствительно, чем к не оправдывающей ожиданий рекламе. Если они чувствуют себя обманутыми, то немедленно распространят информацию об этом. Если вы заранее не позаботитесь о подготовке реалистичного описания предлагаемой вакансии, они могут распространить либо излишне реалистичное, либо совершенно нереалистичное, но крайне негативное описание вашей компании среди широкой публики.

Существует несколько способов описать вакансию более или менее реалистично. Рассмотрим некоторые из них.

• Прием на работу с испытательным сроком. Можно отвести несколько недель на то, чтобы вы могли испытать сотрудника, а он – вашу организацию.

• Реалистичная программа стажировок новых сотрудников. Убедитесь, что их обучают на примере реальных ситуаций, проектов и обязанностей, подобных тем, с которыми они столкнутся на своем месте, если согласятся принять предложение. Позаботьтесь о том, чтобы в программу обучения входила черновая, рутинная работа.

• «Работа тенью» или «хвостиком» – это программа наставничества под руководством другого сотрудника, выполняющего в организации ту же работу, которую будет делать новичок, если устроится сюда. Этот подход часто применяется в медицинских учреждениях. Убедитесь, что будущие работники в сфере здравоохранения будут иметь дело с пациентами, выносить за ними судна и выполнять другие малоприятные обязанности. Потрудившись несколько дней, неделю или даже больше под присмотром наставника, претендент на место получит более или менее адекватное представление о своей будущей работе. А вы получите от этого двойную выгоду, поскольку и наставник проведет со своей «тенью» некоторое время в рабочей обстановке и лучше его узнает. Очень часто после этого сотрудники, которым была поручена роль наставника, приходят и спрашивают: «Надеюсь, мы не собираемся нанимать этого парня, не правда ли?» Их реакция расскажет вам о многом. Если невозможно приставить потенциального сотрудника к более опытному, то можно дать ему возможность понаблюдать за коллегами в реальной рабочей обстановке. Иногда на заводе или на кухне ресторана лучший способ познакомить соискателя с потенциальной деятельностью состоит в том, чтобы позволить ему некоторое время понаблюдать за работой сборочной линии или поваров. Если и это невозможно, тогда подготовьте видео, на котором сотрудники выполняют ключевые функции или трудовые обязанности на своем месте, и покажите его претендентам.

Составьте и распечатайте документ, по содержанию противоположный рекламным брошюрам для менеджеров по персоналу. Вместо того чтобы пытаться «продать» вакансию, объясните, чем будет занят день сотрудника на этой должности – минута за минутой.

Иногда лучший способ составить реалистичное описание вакантной должности – это всячески побуждать менеджеров проводить максимально честные и откровенные беседы с претендентами, в которых они не будут пытаться «продать» место, а постараются четко описать, в чем будет заключаться работа занявшего его сотрудника.

Иногда работодатели успешно собирают резюме квалифицированных кандидатов из поколения Y, но последующий процесс отбора оказывается очень затянутым. Поэтому позвольте мне повторить еще раз предостережение, которое я не раз повторял в предыдущей главе. Принять на работу сотрудника из поколения Y быстро не менее важно, чем тщательно подойти к этому. Если вы будете делать это слишком медленно, то потеряете множество многообещающих кандидатов. Ключевые слова для приема сотрудника на работу – это тщательно и быстро.

Даже если вы успешно проведете отбор, сделаете толковое предложение и получите безусловное согласие предпочтительного претендента, это все еще не гарантирует, что он приступит к работе. Предложение и согласие на него для представителей поколения Y далеко не всегда означают окончательное завершение сделки. Они могут просто передумать. Иногда они могут испугаться последствий. А вдруг им посчастливится получить предложение лучше? Вот пример истории трудоустройства молодого человека из поколения Y: «Я принял предложение о работе, назначил дату выхода через два месяца и даже получил аванс. Но мои друзья отправлялись в увлекательное путешествие в Южную Америку, и я просто не мог отказаться. Когда я попытался сдвинуть дату выхода на работу на шесть недель, компания ответила, что это совершенно невозможно. Тогда я сказал, чтобы они забыли обо мне. Я вернул аванс, а по возвращении из путешествия получил просто отличную работу в другой компании».