Сокращение затрат - Эндрю Уайлман

Основные виды деятельности, такие как разработка и продажи, очень часто рассматривают как единое целое и исключают из программ сокращения затрат. Сегментирование позволит вам отказаться от этой практики шаг за шагом и с минимальным риском.

Без всяких усилий с вашей стороны одни статьи затрат естественным образом увеличиваются, а другие уменьшаются.

Вы можете думать, что хорошо управляете затратами, тогда как на самом деле просто плывете по течению в условиях нисходящей естественной тенденции. Вы платите премии менеджерам, которые, если бы постарались, могли сократить затраты куда больше. Между тем конкуренты не сидят сложа руки и сокращают затраты жестче и быстрее вас. Они играют на будущем снижении цен в своих конкурентных предложениях, и вы не можете понять, как можно продавать так дешево и при этом зарабатывать деньги.

Или вы можете полагать, что в будущем сумеете удержать затраты на низком уровне, тогда как в действительности это невозможно из-за восходящей естественной тенденции. Исходя из этого, вы предлагаете потребителям долгосрочные контракты с фиксированной ценой, обрекая себя на убытки. Можно впустую тратить время и нервы на анализ бюджета, пытаясь заставить менеджеров обратить вспять тенденцию роста затрат.

Рассмотрим некоторые статьи затрат, имеющих тенденцию к снижению. Возьмем расходы на связь. Предельные затраты на дополнительный телефонный звонок или передачу пакета данных сегодня близки к нулю. Стоимость технологий падает. Созданы гигантские глобальные избыточные мощности. Стираются границы между национальными рынками. Интернет стал практически бесплатным. Не удивительно, что расходы на связь резко идут вниз. Поэтому когда на совещании по подготовке бюджета на следующий год ваш директор по информационным технологиям с гордостью заявляет о планируемом 3 %-ном снижении затрат, единственное, что можно спросить, – почему не 30 %-ном? (И давайте не будем заключать ценовое соглашение со Sprint сроком на три года.)

Или возьмем промышленные товары. Китай ежегодно снижает стоимость всех производимых им промышленных товаров на 10 %. Доставка из Азии в Европу и Северную Америку тоже становится дешевле. Снижаются торговые барьеры. Ноутбуки начального уровня от Dell, пять лет назад стоившие $1500, сегодня стоят $600. DVD-проигрыватели Tesco сегодня предлагаются в Великобритании по цене $50 за штуку по сравнению с $500 пять лет назад. Поэтому не подписывайте трехлетних контрактов на лизинг персональных компьютеров – выигрыш в денежном потоке будет небольшим, зато за три года вы заплатите за них двойную цену.

Другие статьи затрат демонстрируют естественную тенденцию к росту. Но только одна из них имеет критическое значение и требует самого пристального внимания – это затраты на персонал. В целом затраты на персонал увеличиваются на 1–2 % быстрее инфляции. Вам необходимо обеспечить постоянный рост производительности – либо за счет увеличения объемов, либо за счет уменьшения численности персонала – в противном случае ваши удельные затраты будут неуклонно ползти вверх. В затратах на персонал вы должны бежать очень быстро только лишь для того, чтобы оставаться на месте.

В 2004 г. я работал с одной североамериканской технологической компанией. Компания переживала тяжелые времена после спада 2000 г. и трагедии 11 сентября. Мы сократили затратную базу (что означало главным образом сокращение персонала, на который приходилось 80 % всех затрат) и получили неплохую прибыль в 10 %. Воодушевленный успехами, генеральный директор заявил, что теперь ему нужна передышка, никаких больше сокращений и драконовских мер, компании требуется период стабильности. Проблема была в том, что мы не прогнозировали роста доходов, а генеральный директор запланировал повышение зарплаты существующего персонала на 4 % в год. За три года мы бы вновь опустились к порогу прибыльности. Поэтому у нас не было иного выхода, кроме как продолжить сокращение персонала как минимум на 4 % в год в обозримом будущем, чтобы сохранить прибыли хотя бы на прежнем уровне.

Иногда естественная тенденция роста затрат может быть еще хуже. Бангалор является крупнейшим в Индии местом сосредоточения зарубежных компаний, работающих в сфере информационных технологий и разработки ПО. Средние зарплаты ИТ-персонала в Бангалоре растут на 15–20 % в год, а для высококвалифицированных специалистов и опытных менеджеров темпы роста могут достигать 30 %. Разумеется, это не может продолжаться вечно: через пять-десять лет разработчик в Бангалоре будет стоить столько же, сколько в Сиэтле. Но в ближайшие годы эта тенденция будет источником серьезной головной боли при решении вопросов ценообразования, найма персонала и планирования затрат.

Внешние услуги также могут взлететь в цене. Например, совместите два фактора – рост цен на бытовые услуги с нехваткой рабочей силы, – и вы получите лондонский феномен, когда вызов водопроводчика на дом стоит £150 ($300) (что повлекло за собой массовую иммиграцию водопроводчиков из Польши).

В настоящее время на Западе наблюдается постоянный рост цен на услуги, требующие местной рабочей силы, и одновременное резкое снижение цен на товары массового производства из Китая. Тенденции изменения розничных цен в Великобритании за последние 10 лет отражают этот процесс:

• теле– и аудиоаппаратура (телевизоры, стереосистемы, DVD-проигрыватели и т. д.):

• стоимость товаров: –50 %;

• стоимость ремонта: +50 %;

• одежда:

• стоимость товаров: –60 %;

• чистка, ремонт, прокат: +34 %.

Вот почему мы больше не ремонтируем телевизоры и не чиним брюки, а просто покупаем новые.

Значение имеют денежные затраты, а не то, что вы можете показать как затраты в отчете о прибылях и убытках.

Для тех, кто далек от бухгалтерского учета, поясню, что есть разница между денежными затратами и затратами в отчете о прибылях и убытках. Это относится к активам (таким, как оборудование, транспортные средства, оснащение помещений, лицензии на объекты интеллектуальной собственности), которые берутся на учет и затем амортизируются за период более одного года. Если сегодня я покупаю компьютер за $3000 (т. е. несу реальные затраты в $3000), но считаю, что его срок службы составит три года, я учитываю его на балансе и затем ежегодно в течение трех лет списываю по $1000 на счет прибылей и убытков.

В некоторых видах деятельности такое различие не играет большой роли. В рекламном бизнесе или сфере бухгалтерских услуг очень мало активов учитывается на балансе. Но есть отрасли, где капитальные вложения могут составлять крупнейшие статьи затрат, например, когда вы строите сеть базовых станций мобильной связи или бурите нефтяные скважины в Казахстане.

Хороший менеджер по управлению затратами должен контролировать затраты, прежде чем те произошли. Что толку при виде суммы в $200 000, потраченной на офисные принадлежности, упрекать руководителя отдела, если эти деньги были потрачены еще два года назад, а теперь просто признаны на счете прибылей и убытков?