Сокращение затрат - Эндрю Уайлман

УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ: КОМПАНИЯ TOYOTA

Компания Toyota – это величайшая история успеха в мировой индустрии автомобилестроения. В первом квартале 2007 г. она отобрала у GM звание крупнейшего в мире производителя автомобилей. За последнее десятилетие ее объемы продаж росли в среднем на 7 % в год по сравнению с 1,5 % у GM. За тот же период ее прибыли в два раза превысили прибыли GM и Ford, вместе взятых, – результаты, сделавшие компанию недосягаемой для конкурентов.

В основе впечатляющих успехов Toyota лежит превосходный брендинг, дизайн, инновации и качество. Ее бренд топ-класса Lexus построен на философии «почти совершенства» – зазор между капотом и решеткой радиатора на любой модели не может превышать толщину ресницы. Результат: на автомобильном рынке США класса люкс Lexus одержал полную и безоговорочную победу над Mercedes и BMW.

Но успех компании также проистекает из глубокой приверженности эффективному управлению затратами. В культуре Toyota это называется принципом устранения потерь – основной принцип бизнеса, составляющий сущность уникальной производственной системы Toyota.

По словам Фудзио Тё, президента компании с 1999 г., Toyota начинается с двух вопросов:

• где мы напрасно тратим ресурсы, такие как время, люди или материалы;

• как уменьшить эти потери?

В качестве примера он приводит транспортер: «Некоторые производители используют транспортер, чтобы перемещать изделие между рабочими на сборочной линии. Но на самом деле это приводит к потере времени, потому что рабочим приходится снимать изделие с ленты при каждой производственной операции. Гораздо быстрее, когда изделие стоит на месте, а рабочие сами подходят к нему по мере необходимости».

Сегодня культура производства, нацеленная на непрерывное устранение потерь, прочно укоренилась в компании, начиная с топ-менеджеров и заканчивая заводскими рабочими. Она создает надежный фундамент высочайшей производительности и экономической эффективности, на котором компания строит свои суперценности – инновации, вдохновение и совершенство.

ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ

• Какую установку вы даете команде руководителей в отношении годовых бюджетов и анализа затрат?

• Постоянно ли требуете от организации сокращения затрат – в этом году, а не в следующем?

• Научили ли вы своих подчиненных воспринимать высокий уровень требований как данность, чтобы они больше не пытались предлагать вам «проходные» идеи?

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

• Понятно ли, кто и за какие целевые показатели по затратам несет ответственность?

• Избавились ли вы от коллективной или неопределенной ответственности?

• Уверены ли ваши подчиненные в том, что вы всегда будете требовать сокращения затрат и никогда не ослабите давления?

• Уверены ли ваши подчиненные в том, что вы никогда не забудете проконтролировать результаты и не откажетесь от поставленных целей?

• Уверены ли ваши подчиненные в том, что вас не введешь в заблуждение приукрашенными фактами, полумерами или растягиванием сроков?

НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

• Создана ли в вашей организации культура непрерывного совершенствования?

КОРОТКИЕ ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ

• Ставите ли вы краткосрочные цели, требуя конкретных результатов каждую неделю, каждый месяц?

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

• Есть ли у вас процедура, позволяющая быстро и четко контролировать прогресс относительно поставленных целей?

• Опирается ли эта процедура на достоверные, точные данные, которые быстро предоставляются и часто анализируются в условиях открытости и прозрачности?

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СКЕПТИЦИЗМ

• Часто ли ваши менеджеры предлагают вложения в «стратегические партнерства» или «ключевые компетенции»?

КОМАНДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

• Можно ли считать финансового директора и финансовую службу правой рукой генерального директора в деле управления затратами?

• Можно ли сказать, что директор по персоналу и его служба – это практичные реалисты, готовые взять на себя решение ключевых вопросов по управлению затратами на персонал и производительностью персонала?

ПРИМЕРЫ ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ

• Какой пример вы и ваши топ-менеджеры подаете своим подчиненным в отношении личных расходов?

• Существуют ли в вашей организации справедливость и равноправие в политике расходов?

• Можно ли сказать, что внешний вид и атмосфера вашей штаб-квартиры подают правильные сигналы поставщикам и сотрудникам?

Я бы не сказал, что будущее обязательно менее предсказуемо, чем прошлое. Я думаю, что прошлое тоже было непредсказуемым, когда оно началось.