Не такой как Тиньков - Михаил Шейтельман

Системная ошибка была совершена еще на старте, когда вместо попытки наладить продажи пива древнего сорта взялись за строительство завода. Если бы для начала пиво заказывали на одном из уже существующих многочисленных заводов, удалось бы выяснить реалистичные объемы его сбыта, и тогда, при желании, можно было построить и завод. Но – в разы меньшей производственной мощности, которого было бы достаточно для производства этого объема.

Пирамиду Хеопса египтяне строили 20 лет. А окупаться она начала только в последние десятилетия, когда для того, чтобы посмотреть на нее, в Египет стали ежегодно приезжать миллионы туристов. Если у вас нет желания ждать окупаемости 4 с половиной тысячи лет, и нет такого щедрого заказчика, как Хеопс, готового ожидать создания продукта 20 лет, то постарайтесь продавать свою пирамиду на уровне чертежей, а потом брать деньги за каждый следующий установленный в нее блок.

Самую большую неудачу в своей бизнес-биографии я потерпел в области золотодобычи. Работая в Киргизии мы получили лицензию на добычу золота на одном из очень отдаленных месторождений в горах. Месторождение было разведано еще в советские времена, но при тогдашних ценах на золото его разработка представлялась нерентабельной. Однако к моменту описываемых событий цена на золото выросла в десять раз, и это относительно небольшое месторождение обещало его разработчикам сверхприбыли. Причем первые 200–300 килограммов золота можно было добыть при помощи относительно простой механической технологии, а дальнейшая разработка требовала строительства обогатительной фабрики с использованием более сложных методов. Мало понимая в этом бизнесе, я слушал более опытных товарищей, которые предложили начать со строительства горной дороги к месторождению. Дорогу нам обещали построить за один летний сезон, а уже со следующего мы могли приступить к строительству фабрики и началу добычи. Сегодня я знаю, что строительство дороги в горах на высоте нескольких километров, в отдаленном от любой цивилизации районе, при противодействии местного населения, которое опасается за сохранность своих пастбищ – это сплошной, нескончаемый форс-мажор. Наш форс-мажор длился четыре года. За это время сель сносил наведенные через ущелья мосты (чтобы слово «мост» не вводило в заблуждение, поясню, что «мост» в этих условиях – это перекинутый через ущелье железнодорожный контейнер, по крыше которого может проехать грузовик), после неудачного взрыва скальной породы бульдозер (к счастью без бульдозериста) падал в пропасть и новый приходилось ждать полгода, местные кочевники разбивали лагерь прямо на пути работы геологов, в самое неподходящее время выпадал снег, а когда мы наконец решали работать, несмотря на снег и готовили соответствующую технику, он так же вероломно таял. 4 года работы, несколько миллионов вложенных инвесторами долларов, и одни и те же 20 километров дороги, которые мы заново строили каждый год – все это пошло на списание, когда случившаяся в Киргизии очередная революция национализировала месторождение.

А все это время 200–300 килограммов «легкого» золота, на добычу которого уже были получены все разрешения, лежали и ждали на самой верхушке нашего месторождения. Идея подбросить необходимую для их добычи технику и людей вертолетами пришла слишком поздно, и к тому же долго оспаривалась «бывалыми профессионалами». Да, эти люди были в отличие от меня специалистами в добыче золота, они добывали его еще в советское время. Но именно по этой причине мало понимали в бизнесе. При «плановом хозяйстве» нет смысла вкладывать большие деньги в вертолеты, чтобы срочно добыть 200–300 килограммов, правильно сначала построить дорогу и добывать золото тоннами. Но в условиях частного предпринимательства, дорогих инвестиций, выгоднее становится «сначала получить хоть что-то». Тем более, что это «хоть что-то» при нынешних ценах на золото – это почти 10 миллионов долларов. Именно столько стоит 300 килограммов золота. Из-за вертолетов его себестоимость получилась бы очень высокой, и все же несравнимой с ценой продажи. А вырученные деньги уже сделали бы проект прибыльным и позволяли бы дальше спокойно финансировать строительство дороги.

На память об этой истории далеко в горах Киргизии простирается недостроенная дорога с семью полуразрушенными мостами. Моя личная «пирамида Хеопса».

Я почти не встречал людей, которые начиная новое предприятие, не просчитали бы вариант «что будет, если не получится». О таких мы узнаем разве что из уголовной хроники, сообщившей нам, что очередной горе-предприниматель, забывший просчитать свои риски, скрывается от кредиторов или от обманутых дольщиков.

Не запишись никто на наши курсы телепродюсеров, мы потеряли бы 500 долларов за объявление в газете и 100 долларов за аренду зала для «дня открытых дверей». Не найди мы ни одного клиента для нашего рекламного агентства – потеряли бы два-три месяца бесплодных трудов. Вы открыли магазин-одностраничник, поставили контентную рекламу в Гугл или Яндекс, и не получили ни одной продажи – вы точно знаете, что потеряли рабочее время на строительство одностраничника и 100 долларов на рекламе. Это мы посчитать не забываем. Но мало кто из начинающих свое дело просчитывает, что будет, если его план ждет полный успех. Меж тем, в этом вопросе кроется не меньше рисков.

Вернемся к примеру моей подруги-художницы Иры. К моменту нашей встречи она продавала в месяц 5 платочков. На прибыль от этих пяти батиков она могла прожить неделю. Ира формулировала свою цель как «я хочу продавать как можно больше платочков», совершенно не задумываясь о рисках, которые несет с собой успех. 20 проданных платочков обеспечивали бы ее «прожиточный минимум» на месяц. 150 проданных за месяц платочков полностью разрушили бы ее бизнес! Будучи художницей, платочки Ира изготавливала сама, это ручная работа, каждый платочек имеет уникальный рисунок. На изготовление одного платочка у Иры уходило 6 часов. Итого на 150 платочков ей бы понадобилось 900 часов. Но в месяце их всего 720, и с этим ничего невозможно сделать. Казалось бы, путь от 5 платочков в месяц до 150 длинный, и за это время можно будет что-то придумать. Но все же вероятность «большого успеха» не так мала, чтобы не считаться с ее рисками. 5 платочков Ира продавала без рекламы, просто рассказывая о них на форумах и в социальных сетях, но стоило ей запустить небольшую рекламу, как количество заказов резко превысило бы «производственные мощности» Иры. Посчитав все «риски успеха» Ира предусмотрительно набрала учеников, которые смогут помочь ей справиться с потоком заказов, когда наступит «неожиданный успех». За один день этому искусству не обучишь, и потому о рисках успеха оказалось полезным подумать заранее.

Запуская новостной портал в Латвии, мы рассчитывали за первый год выйти на 10.000 посетителей в день. Но уже через месяц первыми сообщили новость, которая попала в топы. Наша посещаемость в этот день превысила 20 тысяч, ну а сервер, естественно, не выдержал, и читатели получили сообщение об ошибке. Это было худшей рекламой нашего портала и для читателей, и для рекламодателей, «успехом», оправиться от которого мы смогли только через несколько месяцев.

Руководство пивного завода, который мы консультировали, пыталось всеми силами нарастить продажи, исходя из того, что при росте загрузки производства себестоимость продукции снизится и каждая следующая проданная бутылка наконец-то начнет приносить прибыль. Но при имеющейся десятипроцентной загрузке производства большая часть его производственного цикла и системы продаж была построена по принципу «пока так». Пока пиво доставлялось в магазины при помощи услуг внешней логистической компании. Пока упаковка ящиков с пивом на поддоны производилось вручную – чтобы не покупать дорогостоящих упаковочных машин, которые будут простаивать большую часть времени. Пока пластиковые бутылки выдувались на соседнем заводе и привозились на завод уже не в виде крошечных капсул, а в виде пустых двухлитровых канистр. Грузовики фактически перевозили воздух. Консультируя инвестора, мы подсчитали, что будет если завод достигнет того, чего он ждет, как «полного успеха» – стопроцентной загрузки производственных мощностей. Расчеты показали, например, что продолжая упаковывать поддоны вручную, привозить пустые пластиковые бутылки и подсчитывать складские запасы «методом визуального обзора» – проще говоря, на пальцах – при полной загрузке заводу понадобится 600 дополнительных работников. Столько взрослых людей просто не проживало ни в малюсеньком селе, где располагался завод, ни в ближайшей округе. А значит людей пришлось бы рано или поздно заменять техникой, что требовало новых инвестиций. Аутсорсинговая логистическая компания не справилась бы с такими объемами доставки, и пришлось бы строить свою – то есть покупать грузовики, нанимать водителей и вообще заходить в новый, доселе незнакомый бизнес. Ко всем этим новым «приключениям» инвестор оказался не готов, и наш расчет сценария «феноменального успеха» стал одним из дополнительных аргументов в пользу выхода из этого предприятия.