Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений - Генрих Грив

В следующей главе мы предлагаем вам попрактиковаться в изображении сетей и умении переключаться с сети первого уровня на сеть второго и третьего. Теперь мы изучим источники преимущества сети в условиях более современной битвы гигантов – Sony и Samsung, которая разыгралась прямо на наших глазах.

• Шесть принципов преимущества сети таковы:

• Связи между партнерами по альянсу позволяют передавать информацию, налаживать сотрудничество и оказывать влияние.

• Несмотря на то что через сети передается информация, налаживается сотрудничество и оказывается влияние, эти преимущества распределены внутри сети неравномерно.

• Успех приходит к фирмам, активно управляющим своими портфелями альянсов.

• Важно распознавать разные механизмы, действующие в сетях первого, второго и третьего уровней, и уметь оценивать ситуацию с каждой из трех точек зрения при формировании портфеля альянсов.

• Преимущество сети получают фирмы, занимающие самое выгодное положение в сети своих альянсов.

• Максимально преимущество сети реализуется тогда, когда организация сознательно координирует свои усилия, связанные с созданием альянсов.

• Преимущество сети первого уровня зависит от вашей способности устанавливать отношения с дополняющими вашу фирму и совместимыми с ней партнерами.

• Преимущество сети второго уровня проистекает из того, насколько партнеры вашей фирмы взаимосвязаны между собой. Портфели-«паутины» обеспечивают преимущество, основанное на большем доверии между партнерами и обмене общедоступной информацией, необходимой для выполнения проектов. Портфели-«звезды» дают преимущество за счет доступа к принципиально новой информации для осуществления революционных инноваций.

• Преимущество сети третьего уровня основано на способности вашей фирмы вовлекать в портфель ее альянсов партнеров с высоким статусом. Кроме того, оно зависит от того, может ли фирма с высоким статусом научиться чему-нибудь у тех компаний, чей статус ниже.

12 апреля 2012 г. в газете New York Times вышла статья «Sony пересмотрела прогнозируемый убыток размером в $6,4 млрд», где изучались причины плохой работы этой компании. Несколько недель спустя, 30 апреля 2012 г., New York Times опубликовала материал «Samsung готова обойти конкурентов», где успех Samsung противопоставлялся трудностям многих японских компаний, и Sony в том числе. Авторы второй статьи отчасти приписывали выдающиеся результаты Samsung превосходству ее стратегии формирования альянсов над стратегией Sony, особенно в части работы с конкурентами. Сыграли свою роль и другие факторы, но мы согласны с таким выводом о стратегии альянсов и считаем, что это блестящий современный пример преимущества сети.

С 2008 по 2011 г. деловая пресса писала о том, как Samsung и Sony создавали альянсы с разными партнерами для достижения взаимодополняемости и совместимости. У каждой было много партнеров. В таблице 2.1 показаны некоторые из альянсов Sony в этот период.

В таблице 2.2 перечислены некоторые из альянсов Samsung того же периода.

Все они создавались с целью сочетать разные технологии, ресурсы и ноу-хау для поиска новых возможностей, которые были недоступны каждой из этих фирм. И все же мы объясняем неудачу Sony и успех Samsung не отдельными их союзами, а скорее тем, как они сгенерировали конкурентное преимущество при помощи сетей своих альянсов.

Расширив с помощью микроскопа поле нашего зрения, мы сможем лучше понять источники преимущества сети Samsung и недостатки сети Sony. Для этого давайте изучим альянсы и партнерства этих двух компаний, сформированные между 2008 и 2011 гг. (рис. 2.1 и 2.2). Как уже говорилось в главе 1, круги обозначают компании, а линии между ними – альянсы, также называемые связями. Мы будем рисовать сети Samsung и Sony в три этапа.

На рисунках 2.1 и 2.2 мы видим сеть первого уровня каждой из компаний. Поскольку нам видны только отдельные союзы, сама сеть выглядит даже немного скучно: просто круг партнеров вокруг центральной фирмы. Тем не менее напомним, что изучение сети первого уровня предполагает и изучение параметров взаимодополняемости и совместимости фирмы и ее отдельных партнеров. Список партнеров каждой из компаний отражает ее базу знаний, которая определяет возможности и ограничения фирмы в плане будущих инноваций и стратегий. Мы узнаем больше, когда примем во внимание основные ресурсы, предоставляемые Sony и Samsung каждым из ее партнеров.

На рисунках видно, что у Sony 16 партнеров по альянсу, а у Samsung – 33. Поскольку у Sony их почти вдвое меньше, возникает ощущение, что история технологического превосходства и прежних успехов (например, Walkman или PlayStation), возможно, внушила Sony уверенность, что ей подвластно почти все, несмотря на стремительные перемены в отрасли высоких технологий. В отличие от Sony Samsung создала почти в два раза больше партнерств. Возможно, Samsung не считает, что уже обладает всеми знаниями, необходимыми для создания новых продуктов. Это может быть следствием того, что Samsung уже опоздала на многие рынки и постоянно пыталась компенсировать свое отставание, приобретая знания и ресурсы у более опытных партнеров. Если вернуться к нашей аналогии с сетью римских дорог, то у Sony по сравнению с Samsung меньше дорог, обеспечивающих ее информацией, возможностями сотрудничества и влиянием. Таким образом, с точки зрения доступа к новым идеям преимуществ сети первого уровня у Samsung больше, чем у Sony.