HBR Guide. Эмоциональный интеллект - Harvard Business Review Guides

Идея вкратце

• В принятии решений участвуют подсознательные процессы, которые нейробиологи называют «распознавание паттернов» и «маркировка эмоций». Обычно они быстро приводят к правильным выводам, но подвержены когнитивным искажениям.

• Менеджерам следует изыскать систематизированные способы распознавания источников искажений – авторы называют их «условия с индикаторами риска» – и разработать меры предосторожности после расширенного анализа, более масштабных обсуждений и улучшения управления. Авторы определили три варианта условий со следующими индикаторами риска.

– Личная заинтересованность, которая согласно исследованиям негативно влияет даже на лучших профессионалов, в том числе врачей и аудиторов.

– Искажающая привязанность к людям, местам и вещам – например, нежелание руководства продавать свое бизнес-подразделение.

– Ложные воспоминания, кажущиеся уместными и сравнимыми с данной ситуацией, но которые при этом ведут в неверном направлении, поскольку затуманивают важные отличительные признаки.

• Используя описанный в статье подход, компании смогут избежать многих ошибочных решений, причиной которых являются особенности функционирования мозга.

Идея на практике

Руководители быстро принимают решения, распознавая паттерны в сложившихся обстоятельствах, а затем реагируют на эмоциональные ассоциации, связанные с этими паттернами. Чаще всего схема работает удачно, но при наличии отклонений в эмоциональных ассоциациях может приводить к серьезным ошибкам.

Чтобы обезопасить себя от искажений в принятии решений, заручитесь поддержкой независимого лица и с его помощью определите, кто из ответственных сотрудников наиболее склонен потворствовать личным интересам, эмоциональной привязанности и ложным воспоминаниям.

Если вероятность ошибочного решения высока, примите меры предосторожности. Предоставьте принимающим решение лицам возможность проанализировать ситуацию, почаще устраивайте дебаты, усильте наблюдение и отслеживайте соответствие ожидаемому результату.

Элисон Брукс

День, когда я даю студентам МВА упражнение под названием «Соблюдение контракта», несомненно, мой любимый в семестре.

Студенты разбиваются на пары и выступают за участников проблемных взаимоотношений (выдуманных) между поставщиком (производителем компьютерных компонентов) и клиентом (стартапом поисковой машины). Восемь месяцев назад стороны подписали подробный контракт, но сейчас не согласны по ряду условий (объем продаж, цена, надежность продуктов и параметры энергоэффективности).

Каждый берет на себя роль клиента или поставщика и получает конфиденциальную информацию о финансах и политике компании. Затем парам дается задание провести переговоры и по итогам внести в контракт дополнение, разорвать его или инициировать дорогостоящее судебное разбирательство. Однако самое интересное не в деталях дела, а в секретных инструкциях, которые каждый получает до переговоров: «Начните разговор с гневной тирады, она должна длиться минимум 10 минут», «Перебивайте оппонентов. Называйте их недобросовестными и опрометчивыми. Переходите на личности. Повышайте голос».

До переговоров я рассаживаю студентов в разные места, чтобы они не видели, как ведут себя их соученики, а в процессе хожу и наблюдаю за ними. Некоторым выражение гнева дается трудно, но большинство играют свою роль мастерски. Тычут пальцем в лицо собеседника. Меряют шагами комнату. До драки при мне дело не доходило, но многие были к этому близки. Из тех, кто не получил секретных инструкций, одни старались сглаживать острые углы, а другие начинали злиться в ответ – эмоциональное напряжение нарастало с поразительной скоростью. Через полчаса, когда все возвращаются в аудиторию, некоторые еще продолжают орать друг на друга и категорически мотать головами в знак несогласия.