От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее - Блейк Мастерс

Достичь десятикратного превосходства можно также с помощью качественного и общедоступного дизайна. До 2010 года планшетные компьютеры были настолько убогими, что не могли найти никакого практического применения, так что рынка планшетников, можно сказать, не существовало. В 2000 году свой планшет Tablet PC выпустила компания Microsoft, в 2005 году на рынок вышла Nokia со своей моделью Internet Tablet – но оба устройства были чудовищно неудобны в использовании. Но затем Apple выпустила свой iPad. Изменения в дизайне трудно оценить в цифрах – но совершенно ясно, что представленное им устройство в каждой своей детали было как минимум на порядок лучше предшественников. В прошлом совершенно бессмысленный, планшетник стал весьма полезным для пользователей устройством.

Сетевой эффект делает продукт тем более полезным, чем больше людей им пользуются. К примеру, если все ваши друзья уже завели странички на Facebook, вам тоже имеет смысл сделать это. Если же вы предпочтете другую социальную сеть, то прослывете в своих кругах эксцентриком.

Сетевой эффект – мощное оружие, но вам не удастся воспользоваться им, если ваш продукт не будет по-настоящему удобным и полезным для первых пользователей вашей пока еще маленькой сети. К примеру, в 1960 году мечтатели из компании Xanadu задумали построить двустороннюю коммуникационную сеть, которая объединила бы все существующие компьютеры – подобие ранней, синхронной версии Всемирной паутины. После трех с лишним десятилетий бесплодных попыток Xanadu в конечном итоге закрылась – как раз в то время, когда Интернет стремительно обретал массовую популярность. Возможно, предложенная Xanadu технология могла бы сработать во всемирном масштабе – но без масштабного внедрения она оказалась бессмысленна. Она требовала, чтобы все компьютеры выходили в сеть одновременно, что было, разумеется, нереально.

Отсюда следует неожиданный парадокс: бизнес, рассчитывающий на сетевой эффект, должен начинать свое существование на самых узких рынках. Стартовавший Facebook предназначался лишь для студентов Гарварда: продукт, созданный Марком Цукербергом, был рассчитан на то, чтобы привлечь в число подписчиков всех его соучеников – но отнюдь не всех людей на земле. Именно поэтому успешный сетевой бизнес редко организуют люди, отягощенные степенью MBA: рынок, с которого в таких случаях приходится начинать, настолько мал, что дипломированные специалисты зачастую вовсе не замечают возможностей, которые он открывает.

Монополия становится сильнее по мере роста. Чем она больше, тем в большей степени стоимость создания продукта (разработка, управление, плата за содержание офиса) распределяется по стоимости всей массы продаваемой продукции. Стартапы, работающие в области производства программного обеспечения, могут получить особенно значительную выгоду благодаря эффекту масштаба, поскольку стоимость производства копии компьютерной программы близка к нулю.

Многие компании, наращивая масштаб деятельности, извлекают из этого лишь ограниченные преимущества. Особенно сложно стать монополией компании, действующей в сфере услуг. К примеру, открыв студию йоги, вы сможете обслужить лишь ограниченное число клиентов. Вы можете нанять новых инструкторов и открыть какое-то количество новых залов, но ваша прибыль останется сравнительно невысокой. Вы никогда не достигнете положения, при котором ключевая группа талантливых людей сможет обеспечить чем-то по-настоящему ценным миллионы клиентов, живущих в самых разных краях. А вот программистам это вполне под силу.

Хороший стартап должен предусмотреть возможность наращивания масштаба уже в первой версии продукта. Сегодня Twitter насчитывает больше 250 миллионов пользователей, при этом компании не приходится принципиально модифицировать систему, чтобы иметь возможность привлекать новых и новых клиентов, и в ней отсутствуют ограничения, которые могли бы вынудить Twitter остановить рост пользовательской сети.

Компания, по определению, обладает монополией на собственный бренд, поэтому построение сильного бренда – это действенный способ создания монополии. Сегодня в технологической сфере самый сильный бренд – это Apple. Привлекательный внешний вид каждой модели и тщательный подбор материалов для создания своих продуктов, включая iPhone и MacBook, тщательно проработанный минималистский дизайн Apple Store, пристальное внимание к мнению потребителей, всепроникающие рекламные кампании, цена, позиционирующая товары от Apple как принадлежащие к премиум-классу, и неугасимое сияние харизмы Стива Джобса – вот из чего складывается распространенное представление об Apple как о компании, продукция которой хороша настолько, что с конкурентами ее даже сравнивать нельзя: она – сама по себе.

Многие пытались повторить успех Apple: затраты на рекламу, собственные брендовые магазины, роскошные материалы, шутливые программные выступления, высокие цены и даже минималистский дизайн – все это вполне поддается имитации. Но это лишь методы полировки поверхности, которые не сработают, если под оболочкой нет достойного содержимого. Apple владеет целым набором собственных уникальных технологий – как в области техники (к примеру, высококачественные материалы для изготовления сенсорных экранов), так и в области программного обеспечения (например, пользовательский интерфейс для работы с сенсорным экраном, созданный с учетом качеств этих материалов). Производство Apple достаточно масштабно, чтобы она могла позволить себе устанавливать цены на закупаемые ею материалы. Кроме того, она на полную катушку использует сетевой эффект в рамках собственной экосистемы и контента. Тысячи разработчиков создают программы для продукции Apple, поскольку ее предпочитают сотни миллионов пользователей – последние хранят верность платформе Apple именно потому, что могут наслаждаться огромным изобилием самых разных пользовательских приложений. Перечисленные выше преимущества монополии гораздо меньше бросаются в глаза, чем ярчайший бренд Apple, но именно они являются той основой, которая позволяет эффективному бренду поддерживать монопольное положение корпорации.

Тем не менее начинать бизнес со строительства бренда, а не с разработки продукта опасно. С того момента, как в середине 2012 года Марисса Майер заняла кресло генерального директора Yahoo! она изо всех сил старалась реанимировать интерес публики к когда-то популярному интернет-гиганту, вернув ему класс и привлекательность. Компания сумела сформулировать концепцию Майер в одном твите, описывающем ее в виде цепной реакции: «Люди – затем продукты – затем трафик – затем доходы». Планировалось, что люди клюнут на крутой ресурс. Чтобы доказать свое понимание последних тенденций в дизайне, Yahoo! модернизировала логотип. Демонстрируя ориентацию на молодежь, компания приобретала модные стартапы вроде Tumblr. Кроме того, корпорация активно пробивалась в зону внимания СМИ, раскручивая Майер как новую звезду. Но вопрос о том, какого рода продукты продемонстрирует публике Yahoo! до сих пор остается открытым. Когда Стив Джобс вернулся в Apple, он не только превратил компанию в привлекательное место работы, но и безжалостно сократил линейку продукции, чтобы сфокусировать внимание на той горстке изделий, в производстве которых корпорация могла достигнуть десятикратного превосходства над конкурентами. Если у Майер есть хороший план производства качественных продуктов, ее внимание к бренду, безусловно, окупится. Но компания не может строиться исключительно вокруг бренда при полном отсутствии собственных технологий.