От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее - Блейк Мастерс

Высокотехнологичные компании развиваются по совершенно иному пути. В первые несколько лет они часто убыточны: чтобы создать нечто ценное, требуется время, а это означает, что доходы появятся отнюдь не сразу. Большинство фирм, действующих в сфере высоких технологий, рынок оценит по достоинству лет через десять-пятнадцать.

В марте 2001 года компании PayPal еще лишь предстояло стать прибыльной, но наши доходы росли на 100 % в год. Планируя будущие обороты, я обнаружил, что текущая рыночная стоимость компании PayPal на 75 % обусловлена доходами, которые мы получим в 2011 году и позднее. Трудно поверить в подобное, когда речь идет о компании, чей срок жизни насчитывает лишь 27 месяцев! Но даже эта оценка оказалась несколько заниженной. Сегодня PayPal продолжает расти примерно на 15 % в год, при этом процентная ставка снизилась по сравнению с уровнем десятилетней давности. Получается, что стоимость компании сегодня по большей части обусловлена доходами, ожидающимися в 2020 году и еще позднее.

LinkedIn – еще один пример компании, стоимость которой простирается далеко в будущее. В начале 2014 года рыночная капитализация LinkedIn составила 24,5 миллиарда долларов – очень высокая цифра для компании, выручка которой в 2012 году составила 1 миллиард, а чистый доход – лишь 21,6 миллиона. Глядя на эти цифры, можно заподозрить, что инвесторы дружно посходили с ума. Но оценка рынка обретает смысл, стоит лишь посмотреть на прогнозы оборотов LinkedIn в будущем.

Чрезвычайно высокая значимость прогнозируемых в будущем доходов кажется парадоксом даже для Кремниевой долины. Чтобы обладать достойной рыночной стоимостью, компания должна жить и развиваться. Но многие предприниматели думают лишь о доходах в краткосрочной перспективе. Их легко понять: измерить рост компании вполне реально – в отличие от продолжительности ее жизни. Те из них, кто пал жертвой маниакального стремления к точным цифрам, думают о статистике активности пользователей за неделю, выполнении планов по доходности за месяц, отчетах о квартальной прибыли. Забудьте об этих цифрах и загляните глубже, пытаясь предвидеть, какие трудности, не измеряемые в цифрах, могут угрожать существованию вашего бизнеса в будущем.

Вспомним о том, как быстрый рост Zynga и Groupon в самые короткие сроки заставил инвесторов забыть о долгосрочных проблемах. Zynga мгновенно обеспечила себе высокие доходы, выпустив на рынок Farmville и еще ряд подобных игр и объявив о наличии у себя «психометрического движка», способного с точностью измерить привлекательность новинок для аудитории. Но все закончилось, когда компания споткнулась о ту же проблему, от которой страдают все без исключения голливудские студии: как можно постоянно снабжать изменчивую аудиторию неизменно популярными развлечениями? (Науке это неизвестно.) Быстрый рост Groupon был обеспечен тем, что компания привлекала сотни мелких бизнесменов, предоставляя им возможность воспользоваться новым продуктом. Однако убедить их стать постоянными клиентами оказалось куда более сложным делом, чем полагали в компании. Если быстрый рост в течение короткого времени является вашей главной целью, вы упускаете из виду важнейший вопрос: будет ли ваш бизнес существовать через десять лет? Одни только цифры не помогут вам найти ответ: вам придется критически оценить качественные характеристики вашей бизнес-модели.

Что же отличает компанию, способную привлекать денежные потоки не только сегодня, но и много лет спустя? Каждая монополия уникальна, но, как правило, любая обладает набором характеристик из следующего списка: собственная технология, сетевой эффект, эффект масштаба, бренд.

Как я уже сказал, не существует списка обязательных шагов, с которым следует сверяться, выстраивая бизнес, – в создании монополии не бывает коротких путей. Тем не менее наличие вышеперечисленных свойств обеспечивает вашему бизнесу долгую жизнь.

Собственная технология – наиболее устойчивое преимущество, каким только может обладать компания: ее наличие – гарантия того, что ваш продукт будет крайне сложно или вообще невозможно воспроизвести. К примеру, алгоритмы поиска, придуманные Google, обеспечивают нахождение нужной информации лучше, чем любые другие. Собственная, разработанная внутри компании технология, обеспечивающая быструю выдачу информации и ее максимальное соответствие запросу, – неплохое дополнение к таким базовым качествам поисковика, как надежность и защищенность. Кому-либо другому будет очень трудно сделать с Google то, что сам Google сделал с остальными компаниями – разработчиками поисковых систем в начале 2000-х.

Вот вам неплохой практический совет: собственная технология должна быть как минимум в десять раз лучше, чем у ближайшего конкурента, по какому-либо ключевому параметру. Лишь в этом случае она обеспечивает действительно монопольное положение на рынке. Если вы не сможете быть лучше хотя бы на порядок, ваше преимущество может быть воспринято как незначительное и вам будет трудно продать его – особенно на рынке с большим числом конкурентов.

Самый простой способ сделать что-то в 10 раз лучше, чем у других, – изобрести нечто принципиально новое. Если вы создадите нечто действительно ценное на пустом месте, рост стоимости может быть практически бесконечным. К примеру, таблетки, избавляющие от необходимости спать без вреда для здоровья, или лекарство от облысения, безусловно, подарят изобретателю абсолютную монополию на рынке.

Еще один путь – радикально улучшить существующее решение: станьте в десять раз лучше соперников, и у вас не будет конкурентов. К примеру, PayPal сумел как минимум вдесятеро упростить процесс покупки и продажи на eBay. Вместо того чтобы отправлять по почте чек, который будет идти к продавцу от 7 до 10 дней, покупатель оплачивает свое приобретение сразу после окончания аукциона. Продавец тут же получает свою выручку и, в отличие от чека, твердо уверен в отсутствии обмана.

Amazon также весьма зримо продемонстрировал свое десятикратное превосходство над конкурентами: он предлагает как минимум в 10 раз больше книг, чем любой другой онлайн-книжный. Запускаясь в 1995 году, Amazon мог с полным правом называть себя «самым большим книжным магазином на планете», поскольку, в отличие от традиционного магазина, который может предложить покупателю, скажем, 100 тысяч томов, ему не приходится думать о хранении своих товаров. Клерки Amazon запрашивают нужное издание у поставщика лишь после того, как клиент пришлет на него заказ. Эта, казалось бы, количественная разница так здорово сказалась на качестве, что безутешный Barnes & Noble[10] за три дня до того, как компания Amazon выпустила свои акции на биржу, подал на нее в суд, заявив, что Amazon не имеет права называть себя книжным магазином, поскольку на самом деле является «книжным брокером».