Как растут бренды. О чем не знают маркетологи - Байрон Шарп

Не сомневаюсь: вам знакома старая добрая сентенция, что завоевать нового клиента впятеро дороже, чем предотвратить уход уже имеющегося. Эта идея не находит эмпирических подтверждений. В реальности постоянно снижать уровень оттока клиентов трудно и дорого, потому что его показатели (это еще одна метрика лояльности) тоже подчиняются закону двойной ответственности.

Это означает, что показатель отказа клиентов от бренда, в сущности, представляет собой функцию от доли рынка этого бренда и товарной категории, к которой он относится. У конкурирующих брендов уровни оттока потребителей различаются несущественно.

Сколько клиентов за год теряет бренд, зависит, в первую очередь, от того, сколько их вообще у него есть. Заметим для начала, что бренд не может лишиться миллиона клиентов, если их не было. Это очевидно. Следовательно, бренды более крупные утрачивают все больше потребителей каждый год, но они также изрядно их приобретают. Правда, в пропорции к своей потребительской базе крупные бренды теряют (и приобретают) меньше, чем незначительные, то есть процент оттока потребителей у них ниже.

Представим рынок, где присутствуют только два бренда. Один скромный, и его доля рынка составляет 20 % (всего 200 клиентов). Второй крупнее, доля рынка у него – 80 % (численность клиентской базы – 800 человек). Если доли потребителей сохраняются, то их отток должен равняться их приросту. Допустим, крупный бренд каждый год теряет (и приобретает) сотню клиентов. Тогда в условиях этого двухбрендового рынка бренд меньшего размера должен тоже терять (и приобретать) 100 клиентов (рис. 3.1). Коэффициент оттока потребителей у небольшого бренда равен 50 % (100/200), тогда как у крупного этот показатель составит всего 12,5 % (100/800).

Рис. 3.1. Оборот потребителей в клиентской базе меньшего из двух брендов выше

На реальных рынках брендов больше двух, так что все сложнее. Однако основополагающая закономерность – закон двойной ответственности – все равно действует, и у брендов со значительной долей рынка несколько ниже уровень оттока клиентов (то есть выше лояльность).

Закон двойной ответственности наносит серьезный удар по идее Райхельда и Сассера, позволяющей легко и беззатратно уполовинить отток клиентов. Согласно этой закономерности, без крупных сдвигов в величине доли рынка невозможно радикально изменить показатели оттока клиентов.

Взгляните на табл. 3.1, где отражены уровни оттока потребителей у автомобильных брендов. Данные взяты из опроса 10 000 потребителей новых автомашин в США за 1989–1991 годы. В ходе исследования фиксировались бренды купленных автомобилей, а также тех машин, которыми потребители владели прежде (если владели). Показатели оттока клиентов здесь значительно выше, чем в большинстве отраслей индустрии услуг. Но и на удивление низкие, если принять во внимание, что люди при желании могли выбрать любую марку автомобиля из десятков новых, вместо того чтобы хранить верность прежнему предпочтению. Каждый крупный автомобильный бренд в США пострадал от оттока клиентов в пределах 60–70 %, то есть потерял около 2/3 покупателей. Ни одному бренду не удалось добиться коэффициента оттока, значительно отличавшегося от среднего показателя. Естественно, за исключением тех, у кого доля рынка была больше.

Таблица 3.1. Коэффициенты оттока потребителей у автомобильных брендов в США, 1989–1991

В табл. 3.2 содержатся аналогичные показатели коэффициентов оттока клиентов у автомобильных брендов в Великобритании. Данные получены из интервью 25 000 покупателей новых автомобилей в Великобритании и Франции за 1986–1989 годы. В интервью фиксировались марки купленных автомобилей, а также их прежние марки (если были). Британские и французские автомобильные рынки не так раздроблены, как американские, и доля рынка у показанных в таблице брендов выше, поэтому в соответствии с законом двойной ответственности уровни оттока покупателей ниже.

Таблица 3.2. Коэффициенты оттока клиентов для автомобильных брендов в Великобритании и Франции, 1986–1989

Каждый бренд страдает от потери покупателей, соответствующий коэффициент составляет примерно 50 % (то есть коэффициент удержания клиентов тоже равен 50 %). И тут просматривается закон двойной ответственности: у брендов меньшего размера лояльность клиентов ниже (коэффициенты оттока выше). Так, Ford, будучи самым крупным, имеет самый низкий коэффициент оттока потребителей, и все же не намного ниже, чем у конкурентов.

Вспомните, Райхельд и Сассер исходили из допущения, что сократить уровень оттока клиентов наполовину можно без всяких затрат. Трудно вообразить, каким образом получится дешево добиться того, что никогда не удавалось никому из участников рынка. Обратите внимание: никакой бренд из рассматриваемых не может похвастаться коэффициентом оттока около 25 %, даже Ford, у которого доля рынка вдвое превышает аналогичный показатель ближайшего конкурента. Предложить бренду вроде Honda уполовинить свой коэффициент оттока равносильно предложению увеличить потребительскую базу более чем в 30 раз! Редко когда получается беззатратно или легко сделать то, что не получалось ни у одного бренда, невзирая на внушительные инвестиции в CRM (управление взаимоотношениями с клиентами) и прочие начинания ради повышения удовлетворенности потребителей.

Следствия из закона двойной ответственности имеют огромное значение для потенциала роста, и их можно продемонстрировать с помощью элементарных математических расчетов. Обратимся к табл. 3.1 и табл. 3.2. Каждый год любой из представленных там автомобильных брендов обеспечивает себе около половины объема продаж за счет новых клиентов, и около половины – за счет повторных покупателей. Если бы бренд, подобный Toyota, снизил коэффициент оттока клиентов до нуля, то добился бы еще 50 % продаж, что составляет один процентный пункт доли рынка. Этот один процентный пункт и есть самое большее, что может выиграть бренд, если научится лучше удерживать потребителей. Однако каждый год около половины покупателей новых автомобилей переключаются на другие бренды, так что ежегодно 50 процентных пунктов доли рынка «на блюдечке» предлагаются любому, кто захочет прибрать их к рукам. Это и есть максимум того, что может выиграть Toyota, совершенствуясь в привлечении новых клиентов, то есть в 50 раз больший потенциал продаж, чем удержание клиентов!