Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества - Татьяна Сорокина

По данным, полученным при реализации наших проектов, резервы роста продаж по первому пункту составляют до 30–60 %, а по второму – 50–70 %. Чтобы точно определить возможный рост продаж текущим клиентам дистрибутора, необходимо иметь о них информацию. Например, дистрибутор продает мясную гастрономию от производителя «Вкуснятина» в традиционную розницу, и средний размер заказа составляет 3500 руб. Собрав информацию и проанализировав форматы розничных клиентов, мы обнаруживаем, что среди клиентов дистрибутора имеются:

• гипермаркеты;

• супермаркеты;

• универсамы;

• дискаунтеры;

• минимаркеты;

• продовольственные магазины;

• павильоны;

• киоски;

• открытые рынки.

Очевидно, что сбытовая емкость гипермаркета в несколько раз (иногда в десятки) отличается от емкости павильонов. Хотя по факту значимых различий по широте выбираемого ассортимента между розничными форматами обнаружено не было, так как внутри форматов был очень большой разброс по широте ассортимента. При анализе данных продаж в супермаркеты обнаружилось, что кто-то из клиентов выбирает до 50 позиций, а кто-то всего 8. В дальнейшем для каждого формата необходимо определить оптимальный для него ассортимент. Продолжу пример с мясной гастрономией: для супермаркета был определен минимально допустимый ассортимент из 29 позиций, а максимально возможный – из 52.

Итак, в том случае когда производитель не анализирует клиентскую базу и не выставляет цели по категориям клиентов, резерв роста продаж текущим клиентам дистрибутора может доходить до 70 %. Однако это лишь часть возможных приростов. Вторая составляющая потенциала продаж – в расширении клиентской базы дистрибутора. Оценить потенциальные приросты можно на основании информации о покрытии дистрибутором территории. Вспомните данные о количестве розничных точек в городах и регионах России (рис. 5). Как правило, дистрибутор не закрывает 80 % точек в регионе, и резерв роста продаж составляет минимум 10 % – за счет привлечения новых клиентов.

Планирование продаж дистрибутора – очень мощный инструмент увеличения продаж. Это обязательство по продажам продукции, которое дистрибутор берет перед производителем. Однако планирование – далеко не простой инструмент менеджмента. Существует как минимум несколько ограничений на его внедрение. По этой причине многие компании и отказываются от планирования продаж.

Рассмотрим самое важное ограничение. Планирование продаж возможно на определенном уровне развития бизнес-отношений с дистрибутором. Имеет значение длительность и качество сотрудничества с торговым посредником. Отношения производителя с дистрибутором проходят несколько этапов.

1. Потенциальный дистрибутор (клиент). Это стартовый этап отношений, который чаще всего занимает примерно полгода (например, на потребительских рынках). Первый этап может длиться и дольше – зависит от продолжительности цикла продаж. В длительных проектных продажах стартовый этап может занять год, а то и больше. Иногда компании даже вводят специальный статус для таких клиентов – кандидат в дистрибуторы. Внедрять планирование продаж на этом этапе преждевременно.

2. Дистрибутор. Торговый партнер за тестовый период доказал возможность осуществления регулярных закупок и работы на условиях поставщика, предусматривающих в частности определенную финансовую дисциплину. На этом этапе возможно введение простых форм планирования продаж (инициатива при этом пока в большей степени исходит от поставщика) и премированием (или иными бонусами) за выполнение плана. Далеко не все дистрибуторы готовы заниматься планированием. Как правило, на данном этапе отношений только от трети до половины дистрибуторов готовы это делать. Пример простой формы планирования по основным категориям/брендам с подробной предшествующей статистикой продаж вы найдете в таблице 4.