Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Конечно, это весьма неопределенные разграничения. С одной стороны, работа многих специалистов подобна работе менеджеров; с другой – многие специалисты по роду деятельности напоминают непрофессионалов, то есть обычных техников. Между тем скоро труд многих работников станет более профессиональным. В условиях автоматизации границы между квалифицированным рабочим, техником и специалистом иногда вообще исчезают. Тем не менее различия между указанными группами работников достаточно существенны, поэтому можно прийти к выводу о том, что наличие служащих-специалистов порождает особые проблемы. И эти проблемы невозможно разрешить, утверждая, будто независимый профессиональный сотрудник является частью менеджмента. Вероятно, такое утверждение лишь усугубит проблему, вызвав нереалистичные ожидания как в умах специалистов, так и у менеджмента. Однако еще хуже пробовать решать ее с помощью традиционных концепций управления персоналом. Более того, такой подход во многом обусловливает неудовлетворенность и беспокойство среди служащих-специалистов сегодня.

У служащего-специалиста есть пять особых потребностей, которые необходимо удовлетворить для того, чтобы он стал эффективным и продуктивным сотрудником компании. Во-первых, он должен быть профессионалом, который не только вносит свой вклад в работу предприятия, но и понимает, что он вносит такой вклад и в чем этот вклад заключается. Во-вторых, он должен располагать возможностями для служебного роста как служащий-специалист и независимый профессионал. В-третьих, его следует материально поощрять, чтобы мотивировать к улучшению результатов его труда и увеличению вклада как независимого специалиста. В-четвертых, его должностные обязанности должны соответствовать профессиональному назначению. И в-пятых, ему необходимо профессиональное признание как в компании, так и у более широкого круга общественности.

1. Цели работы специалиста должны оставаться профессиональными, но при этом их следует сформулировать так, чтобы они как можно более точно соответствовали общим целям компании. В них должна максимально отражаться управленческая точка зрения на работу служащего-специалиста и непосредственная связь между этой работой и ее вкладом в бизнес.

Добиться этого можно, например, дав специалисту особое задание, не связанное с обычной профессиональной деятельностью и делающее его членом менеджмента. В одной компании старшего химика, занимавшегося проведением долгосрочного фундаментального исследования в узкоспециальной области, ввели в состав бюджетного комитета. Этому назначению ничуть не помешало то, что он ничего не смыслил в финансах и нисколько ими не интересовался. Напротив, это обстоятельство посчитали важным доводом в пользу такого назначения.

Аналогичная проблема была решена по-другому в крупной фармацевтической компании, которая столкнулась с необходимостью вовлечь в общее дело своих юрисконсультов по патентам, не жертвуя при этом их профессиональной компетентностью и объективностью в сфере патентного права.

Таким образом, чтобы профессионал мог понять общие цели компании, он должен знать, что компания требует от него как от своего служащего.

Включенность независимого профессионального сотрудника в проблемы компании служит также единственным способом избежать «подхлестывания» – широко распространенной болезни, возникающей из-за стремления менеджмента контролировать работу профессионалов, о которой он имеет весьма поверхностное представление. Разумеется, менеджмент хочет видеть конкретные результаты работы специалиста, поэтому «подхлестывает» его, в большей степени беспокоясь о насущных проблемах компании, чем о долгосрочных перспективах. Однако получить реальную пользу от высококлассных специалистов можно только предоставив им право делать свою работу так, как они считают нужным. Но для этого им необходимо уяснить цели компании, а также понять, где и как они могут принести ей наибольшую пользу.

2. Именно при продвижении по службе работников умственного труда разделение на менеджеров и рабочих, кажущееся вполне оправданным, но ложное по сути, наносит реальный вред. В результате типичной компании известен только один вариант карьерного роста – назначение на административную должность, которая предполагает управление работой других людей.

Но даже лучшие специалисты редко становятся эффективными администраторами. И дело не в том, что профессионал предпочитает работать в одиночку, просто управленческая деятельность ему скучна, а иногда даже раздражает его. Более того, хороший специалист не очень-то уважает администраторов. Его уважения заслуживает лишь профессионал более высокого уровня, чем он сам. Назначение хорошего специалиста на административную должность невольно способствует потере его профессионализма, но не превращает его в хорошего менеджера. Повышение хорошего администратора, который чаще всего оказывается далеко не самым выдающимся специалистом в группе, кажется служащему-специалисту столь же иррациональным, как фаворитизм или выдвижение посредственности. До тех пор, пока возможности карьерного роста будут ограничиваться назначениями на административные должности, мы будем вынуждены выбирать между плохим и худшим.

Бизнес нуждается в такой служебной лестнице для независимых профессиональных сотрудников, которая была бы не менее эффективной, чем карьерный рост менеджеров (в настоящее время General Electric выстраивает такую лестницу). Должности старшего металлурга или главного консультанта необходимы в дополнение к должности менеджера по исследованиям в области металлургии. Эти новые карьерные возможности должны обеспечивать специалисту такой же престиж, вес и статус, как традиционное повышение по службе менеджеров.

3. Кроме того, возможности должны включать такие же финансовые стимулы. Сегодня во многом именно из-за ложного деления на менеджеров и рабочих материальное вознаграждение профессионального работника очень зависит от повышения в должности. Однако лучше, чтобы уровень заработной платы определялся вкладом конкретного работника в общее дело. Необходимо признать, что специалист может внести не меньший вклад в бизнес, чем менеджер.