Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean - Майкл Томас Вэйдер

Разговаривайте с людьми и задавайте вопросы. Лидеры должны стараться понять, что думают рабочие и какие у них потребности. Спрашивайте их мнение по разным вопросам, потому что они – эксперты, так как занимаются этой работой изо дня в день. Учитесь на этом материале и думайте, как можно помочь рабочим реализовать их предложения.

Целостный взгляд на процесс производства изделия дает общую картину потока создания ценности, совокупности всех его компонентов. Большинство процессов начинаются с поступления запроса на выполнение какого-либо действия или поставку продукта и заканчиваются только поставкой потребителю. Составление карты потока создания ценности охватывает все процессы – от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение какого-либо действия.

Независимо от того, построен ли у вас процесс по системе «человек – человек», «человек – машина» или «машина – машина», методология картирования потока создания ценности обеспечивает понимание и описание всех его стадий.

Составление карты потока создания ценности позволит определить скрытые в процессе потери, зачастую составляющие бóльшую часть себестоимости продукта или услуги. Карта потока создания ценности помогает определить операции, создающие и не создающие добавленную ценность.

При картировании потока создания ценности нужно производить категоризацию ценностей. С точки зрения клиента категорий две: то, за что клиент готов платить, и то, за что он не должен платить. Мы выделяем три категории ценностей – действия, не создающие ценности, подразделяются на необходимые и излишние.

Процессы/операции, создающие ценность, – те, в ходе которых продукт или услуга преобразуются в нечто, за что клиент готов платить:

• При этом изменяются форма, устройство или функция продукта или услуги в соответствии с требованиями заказчика.

• Если мы прекратим выполнение этой операции, будет ли клиент покупать наш продукт или услугу?

Процессы/операции, не создающие ценность (но необходимые), – те, которые мы должны осуществлять, чтобы обеспечить функционирование организации. Чаще всего это финансовые или бизнес-операции, осуществление которых предписывается законом или потребностями организации:

• Отдел кадров и функции управления персоналом.

• Операции обслуживания и ремонта оборудования, уборки.

• Проверки качества продукта или услуги, которые мы выполняем, чтобы удостовериться в отсутствии отклонений (но этого не требует наш клиент).

Не создающие ценности излишние процессы – это операции, которые мы считаем скрытыми потерями. Они не добавляют ценности в глазах клиента, они удлиняют и удорожают наши процессы:

• Перепроизводство (изготовление чего-либо в количествах, превышающих потребность… на всякий случай).

• Излишняя обработка (выпуск продукта или предоставление услуги по более строгим спецификациям, чем требует клиент).

• Транспортировка или погрузочно-разгрузочные процессы между операциями в объеме, превышающем минимально необходимый.

• Простои или задержки между операциями, выходящие за пределы минимальных требований.

• Проверки качества, выполняемые для обеспечения отсутствия дефектов и необходимости доработки (когда вместо улучшения процессов добавляют дополнительный контроль).

Начиная со склада сырья и до поставки готового продукта или услуги материалы перемещаются по процессу и приходят в контакт со многими работниками и оборудованием. Информация также передается от начального запроса на продукт или услугу до получения их заказчиком. Большинство схем не отражает этот важный элемент, называемый потоком информации. Карта потока создания ценности не только включает в себя поток информации, но и показывает, как он переплетается с потоком материалов, работой оборудования и персонала.

Информационная система организации – это коммуникационная цепь, увязывающая персонал, оборудование и материалы.

Первая карта потока создания ценности составляется на основе текущей ситуации. Такая «Карта текущего состояния» отражает процесс в том виде, как он есть в настоящее время. Затем эта карта преобразуется в видение того, как процесс должен выглядеть в будущем, и получается «Карта будущего состояния».

Все эти элементы можно представить на одном листе, что обеспечит полный обзор процесса и четкое понимание того, как функционируют все его этапы и где скрыты потери, т. е. всего, из чего он состоит.

Используйте согласованные символы, понятные – и рабочим и руководителям. Символы должны быть простыми. Наносите их карандашом, прежде чем перенести их в компьютер или на сложный чертеж. Лучше всего, если каждый из членов команды сначала изобразит свою версию процесса на листе формата А3.

Затем перенесите всю информацию на несколько листов формата А4 и поместите их на стене. Операции лучше представить стикерами, а перемещения и задержки – карандашными линиями, чтобы легче было вносить изменения. Сравните свои чертежи в команде и обсудите их точность. Для этого обычно приходится многократно выходить на процесс, чтобы проверить соответствие чертежа фактам. Большинство процессов в реальности оказываются не такими, как мы их себе мысленно представляем. Отражайте все так, как это есть в действительности. При этом обычно выявляются многие скрытые потери и возможности улучшений.

Также необходимо собирать соответствующие данные по процессам и включать их в карту текущего состояния.