Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Вот окончательный вывод этой главы: мастерство в выборе людей позволит вам воздействовать на оба этих фактора – оно улучшит ваши взаимоотношения с окружающими и повысит вашу профессиональную удовлетворенность.

Принятие выдающихся решений о людях – важнейший жизненный навык. Это решающий навык, который определяет и успех вашей карьеры, и ваше личное счастье.

* * *

Выдающиеся решения о людях важны не только для личного успеха, но и для стабильного успеха организаций. Это тема следующей главы.

Позвольте мне и эту главу начать с личного воспоминания, которое, надеюсь, задаст нам верное направление.

После окончания колледжа у себя на родине, в Аргентине, с дипломом промышленного инженера я нашел работу в столице – Буэнос-Айресе. Я получил место в крупной оптовой фирме в сфере логистики и операций – с моей точки зрения, это был мой личный выбор, основанный на моих сильных сторонах, и, следовательно, хороший задел для дальнейшего развития карьеры. К тому моменту я женился на любимой и единственной женщине своей жизни – Марии. Короче говоря, я был «в шоколаде». Все, что мне оставалось сделать, – это поступить в одну из лучших в мире бизнес-школ, получить степень MBA и начать восхождение к вершинам корпоративного мира.

Но была небольшая проблема: у меня лично было не очень много денег, и хотя я окончил университет с высшей степенью отличия, практически не рассчитывал получить стипендию для учебы в бизнес-школе за рубежом. Не питая больших надежд, я все-таки подал документы в ведущую американскую бизнес-школу и также заполнил формы нескольких программ, выдававших гранты мне подобным. У меня было полное ощущение, что я уперся головой в стену.

Однажды вечером, возвратившись домой после ужина с друзьями, мы с женой обнаружили у входной двери пухлый белый конверт, содержимое которого навсегда изменило мою жизнь. Внутри было письмо, извещавшее меня о том, что мне назначена «Международная стипендия ITT», заполнение документов для которой я считал чистой авантюрой. Только один студент в год в Аргентине мог получить эту стипендию. И она гарантировала оплату двухлетнего магистерского образования в любом университете США!

Я выбрал Стэнфорд.

Учеба в Стэнфордской школе бизнеса (GSB) оказалась весьма нелегкой. Говорили, что в течение первого года обучения студенты MBA последовательно переживают три этапа: тревогу, злость, апатию. Плохо это или хорошо, но я дальше первого этапа не продвинулся. Я замечал за собой повышенную тревожность, но не придавал значения процессу, который шел внутри меня. Каждый день я общался с таким количеством блестящих умов, в числе которых были не только выдающиеся профессора, но и студенты, что мои горизонты не могли не расшириться. По мере этого я становился все любознательнее в отношении вопросов более высокого порядка, так называемой большой картины. Мое беспокойство утихало по мере того, как росло мое любопытство. Именно в этот момент зародился мой интерес к источникам успеха организаций. Что позволяет одним организациям добиваться успеха, а другие приводит к провалу?

Моя каникулярная практика проходила в испанском подразделении McKinsey & Company. Еще три года после окончания бизнес-школы я проработал в McKinsey в Италии и Испании в качестве менеджера проектов. Эта работа управленческого консультанта подогрела мой интерес к поиску истинных источников организационного успеха.

Случилось так, что лучшие ответы на этот вопрос, который теперь занимал меня целиком, я получил через несколько лет от профессоров и студентов, которые были в Стэнфорде одновременно со мной, а также от тех, с кем я пересекался в McKinsey и в Гарварде.

В процессе своей 25-летней погони за ответом я постепенно понял, что не так уж много людей серьезно задумываются над этим вопросом.

В специальном объединенном номере Harvard Business Review за июль-август 2005 года, посвященном теме высокоэффективных организаций, была опубликована очень интересная статья старшего редактора Джулии Кирби о том, что это значит – быть высокоэффективной организацией{30}. Кирби сформулировала удивительное утверждение, что за первое тысячелетие истории бизнеса – такого, каким мы его знаем сейчас, – никто так и не задался самым очевидным вопросом: от чего зависит успех? По ее словам, просмотр оглавления Harvard Business Review за 83 года выявил, что впервые этот вопрос был поднят в начале 1980-х годов, примерно в то время, когда Том Питерс и Боб Уотерман выпустили книгу In Search of Excellence[11].

В чем же причина 1000-летней задержки? Кирби указывает прежде всего на трудность определения самого объекта анализа: кого именно можно назвать «победителем», какие существуют закономерности, являются ли ответы универсальными и носит ли высокая эффективность временный или постоянный характер. Однако она пришла к выводу, что поиски ответа не безнадежны и заметны признаки прорыва в самом ближайшем будущем. В подтверждение сделанного вывода она сослалась на появление двух замечательных книг: первой – от Джима Коллинза и Джерри Порраса и второй – от Вильяма Джойса, Нитина Нориа и Брюса Роберсона.

Я знал некоторых из этих людей лично, о других был наслышан благодаря их солидной репутации. Джим Коллинз был моим однокурсником в Стэнфорде. Уже тогда он произвел на меня огромное впечатление по двум причинам, никак между собой не связанным. Во-первых, он задавал профессорам вопросы умно, остро и храбро – редкостное умение для студента. Во-вторых, он был заядлым скалолазом, и его хобби распространялось даже на стены зданий Стэнфорда.

Как раз в годы нашей учебы в университете преподавал профессор Джерри Поррас. Несколько лет спустя он в соавторстве с Коллинзом издал книгу Built to Last{31}, которая цитировалась в статье Кирби как один из основных источников. Профессор Поррас одним из первых подвиг меня к серьезному размышлению над вопросами организационной эффективности. Мы, его студенты, на протяжении курса должны были вести «журнал реакций», который он регулярно и скрупулезно просматривал. Именно благодаря Поррасу я стал способен оценить значение многочисленных «мягких» факторов (над которыми мое «твердое» инженерное образование вынуждало меня лишь посмеиваться), непосредственно и мощно влияющих на успех или провал организаций.

Через несколько лет после окончания бизнес-школы, подгоняемый неутолимой любознательностью, Коллинз вернулся в Стэнфорд и начал свою исследовательско-преподавательскую карьеру, а вскоре был удостоен награды как лучший преподаватель. Проведя семь лет в Пало-Альто, он вернулся в родной город Боулдер (штат Колорадо), где организовал исследовательскую лабораторию в своей старой школе. Он стал независимым исследователем и писателем. Вопреки малым шансам ему удалось выпустить два бестселлера подряд: Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (в соавторстве с Джерри Поррасом) и Good to Great. Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t[12]. В первом рассмотрены черты, которые отличают выдающихся лидеров. Во втором Коллинз со своей исследовательской группой продвинулся еще дальше, описав команды людей в компаниях, которые смогли сделать впечатляющий рывок вперед и удерживались на пике успеха не менее пятнадцати лет. Джим Коллинз недавно заметил: