Инструменты гигантов. Секреты успеха, приемы повышения продуктивности и полезные привычки выдающихся людей - Тимоти Феррис

Если я плохо спал, а ранним утром у меня запланирована встреча, я отменяю ее в последний момент, чтобы еще немного поспать. Если я опоздал на тренировку, а через полчаса у меня запланирован конференц-звонок, его я тоже отменю, чтобы позаниматься физическими упражнениями. Праздновать день рождения друга до поздней ночи? Только если утром есть возможность выспаться. На практике наивысший приоритет здоровья приводит к серьезным изменениям в социальной и деловой жизни. Я осознал, что ОБЯЗАН заплатить эту цену, если не хочу потерять недели или месяцы из-за болезни и переутомления.

Невозможно сделать здоровье приоритетом номер один лишь на 50%. Тут действительно или всё, или ничего. Если приоритет будет отдаваться лишь в 50% случаев, вы рискуете как раз тем, что для вас важнее всего.

Искусственная срочность и постоянная спешка, характерные для мира стартапов, угрожают психическому и физическому здоровью человека. Я устал от бесконечной череды стрессов, связанных в том числе с необходимостью принимать важные решения в условиях недостатка времени («Давай, подписывай скорее!»), и прочих ложных тревог. Это культура кортизола[58].

Не слишком ли сильно коррелируют ваши активы?

[Примечание: Два моих друга-инвестора, постоянно имеющие дело с подобными темами, отметили, что эта глава слишком затянута. Можете пролистать вперед, если вам тоже так кажется, но, на мой взгляд, новички найдут здесь несколько полезных концепций.]

Корреляция активов означает, что их стоимость обычно повышается или понижается в одно и то же время.

Легендарный управляющий хедж-фондами Рей Далио однажды сказал Тони Роббинсу (стр. 210): «Во что бы ты ни решил вложить деньги, почти наверняка настанет день, когда ты потеряешь 50-70 процентов». Стоит помнить: если вы однажды потеряете 50 процентов, впоследствии вам будет необходимо получить 100-процентный возврат от вдвое обсценившихся вложений, чтобы выйти в ноль.

Каким же образом снизить риски для вашего инвестиционного портфеля? Многие инвесторы периодически проводят ребалансировку портфеля для поддержания (восстановления) его структуры — то есть определенного процентного соотношения между разными классами активов в портфеле (например, Х% средств решено вкладывать в облигации, Y% — в акции, Z% — в биржевые товары и так далее). Если стоимость одного из классов активов взлетает, они продают часть этих выросших в цене активов и на эти деньги покупают активы других классов, чтобы восстановить первоначальный баланс. У этой стратегии есть плюсы и минусы, но она довольно распространена.

С 2007 по 2009 год, когда я устроил себе практический курс MBA и научился венчурному инвестированию (стр. 248), менее 15% моих ликвидных активов были вложены в стартапы. Но акции большинства стартапов неликвидны. Как правило, я не могу продать акции в течение 7-12 лет после инвестирования; по крайней мере, это касается моих лучших активов. Что это означает? В 2015 году инвестиции в стартапы составляли более 80% моих активов. Боже ты мой!

Так как продать эти активы я не могу, самый простой первый шаг к снижению стресса — прекратить вкладывать средства в неликвидные активы.

Я продал крупную часть ликвидных акций — в основном, ранние инвестиции в китайские стартапы (например, Alibaba), — чтобы иметь возможность спокойно спать по ночам, хотя их стоимость на тот момент была ниже исторического максимума за последние 6-12 месяцев. Старайтесь не равняться на прошлые высокие цены (например, «Продам, когда цена вернется к X долларам за акцию»). У меня остались акции всего пары компаний.

Некоторые из вас могут предложить захеджировать вложения в стартапы. Я бы с удовольствием, но я в этом не силен, действия наобум в этой области запросто могут привести к проблемам с законом.

Наиболее приближенным к «хеджированию» вариантом из всех, что я видел в мире ВК, привыкших работать в условиях растущего «бычьего» рынка, можно назвать инвестиции в такие компании, как Uber, которые А) занимают сильные позиции на международном рынке (подобно американским «голубым фишкам») и Б) могут считаться макроэкономически контрциклическими. Например, можно представить, что снижение или крах биржевого рынка может одновременно привести к тому, что меньше людей будут покупать собственные автомобили и (или) больше людей пойдут работать водителями в Uber для дополнительного или основного заработка. То же относится к Airbnb и другим компаниям, затраты которых носят переменный характер по сравнению с фиксированными затратами конкурентов (например, сети отелей Hilton).

К чему такая спешка? Разве нельзя на некоторое время «уйти в отпуск» и потом вернуться?

Я занялся инвестициями в стартапы с прицелом на длительную перспективу. В определенном смысле я планирую заниматься этим еще 20 лет.

Реальность такова: если вы тратите свои собственные деньги или, в принципе, не рассчитываете на вознаграждение за управленческие услуги, вы можете позволить себе ждать идеальных предложений, даже если на это уйдут годы. Возможно, это не «наилучший» подход, но этого более чем достаточно.

Для того, чтобы стать неприлично богатым человеком, вовсе не обязательно каждый год делать ставку на Facebook или Airbnb. Если вы будете делать приличную ставку на ОДНОГО из тех единорогов реального бизнеса раз в 10 лет или сделаете 2-3 инвестиции, которые превратят 25 тысяч долларов в 2,5 миллиона, то сможете спокойно уходить на пенсию и наслаждаться неприлично высоким качеством жизни. Многие возразят, что придется инвестировать в 50-100 стартапов, чтобы вытянуть один счастливый лотерейный билет. Я считаю, что эти шансы можно серьезно повысить (Питер Тиль (см. стр. 231) наверняка бы со мной согласился), в основном за счет жестких критериев отбора, обеспечения себе информационных, аналитических или поведенческих преимуществ, и выбора ПРАВИЛЬНОГО ВРЕМЕНИ.

Большинство моих лучших инвестиций были сделаны во время «депрессии доткомов» 2008-2009 годов (например, Uber, Shopify, Twitter), когда на поле боя, усеянном трупами разорившихся стартапов, остались лишь самые стойкие бойцы. В трудные времена, когда портреты основателей и руководителей стартапов исчезают с обложек журналов, стартапы продолжают создавать те, кто просто не может не создавать новые компании. LinkedIn в 2002 году — еще один тому пример.