Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Устойчивость преимуществ, получаемых при реализации стратегии специализации

Я пока говорил о том, как выбирать сегмент или небольшую группу сегментов для реализации стратегии специализации, основываясь на анализе прибыльности сегмента и наличии взаимосвязей между сегментами. Последний вопрос при разработке стратегии специализации – это проблема устойчивости: сможет ли компания защитить свои преимущества при атаке конкурентов. Устойчивость преимуществ, полученных благодаря стратегии специализации, определяется тремя факторами:

• Возможность защиты от атак конкурентов с широкой специализацией. Данный фактор определяет интенсивность и устойчивость преимуществ, полученных благодаря специализации, по сравнению с конкурентами, имеющими широкую сферу деятельности.

• Возможность защиты от воспроизведения. Данный фактор говорит о наличии барьеров для перехода из сегмента в сегмент; это важно в том случае, если конкурент, работающий в другом сегменте, поведет наступление на сегмент компании, скопировав ее стратегию специализации. Необходимо также продумать оборонительные меры для защиты от конкурентов, избирающих еще более узкую специализацию.

• Возможность защиты от угрозы замещения. Данный фактор говорит о наличии риска перехода покупателей в другие сегменты, не обслуживаемые в данный момент в рамках стратегии специализации компании.

Конкуренты с широкой специализацией либо уже работают в сегменте, на обслуживании которого компания специализируется, либо в любой момент могут атаковать этот сегмент, так как базируются в других, смежных сегментах. Преимущества компании, избравшей специализацию, относительно конкурентов с широкой сферой деятельности зависят от следующих факторов:

• Количества и качества компромиссных решений, на которые конкурент с широкой специализацией идет при обслуживании занятого компанией сегмента наряду с другими сегментами.

• Конкурентных преимуществ, возникающих в результате одновременного осуществления деятельности для тех сегментов, в которых работает конкурент с широкой специализацией.

Чем более отличается цепочка создания стоимости компании, избравшей специализацию, от той цепочки, которая необходима для обслуживания других сегментов, тем более устойчивые преимущества будет давать стратегия специализации. Например, в производстве кондиционеров в США и Европе дистрибьюторские каналы, обслуживающие коммерческих покупателей и индивидуальных потребителей, работают отдельно от тех, кто обслуживает отраслевые рынки. Но в Латинской Америке, Азии и на Ближнем Востоке одни и те же каналы реализуют весь ассортимент продукции. Оказывается, что стратегия специализации более успешна и дает более устойчивые преимущества в Соединенных Штатах и в Европе, потому что при этом компания приспосабливает свою цепочку создания стоимости к работе канала, обслуживающего ее целевой сегмент. Стратегия специализации дает тем более устойчивое преимущество, чем более отличны и необычны потребности покупателей в этом сегменте по сравнению с другими сегментами.

Данные принципы можно проиллюстрировать на примере неудачного опыта компании Royal Crown – производителя безалкогольных напитков. Компания специализируется на производстве коласодержащих напитков в отличие от компаний Coke и Pepsi, выпускающих более широкий ассортимент безалкогольных напитков. Производство только коласодержащих напитков не требует принципиально отличной структуры цепочки создания стоимости – она такая же, как и для производства всего ассортимента. Потребности покупателей и практика покупок для напитков типа кола – те же, что и для всех остальных напитков, разница только в том, какой вкус предпочитает покупатель. И наоборот, производство широкого ассортимента позволяет получать значительные выгоды от одновременного осуществления многих видов деятельности в производстве, реализации и маркетинге. Поэтому стратегия специализации компании Royal Crown не дает никаких конкурентных преимуществ по сравнению с конкурентами широкой специализации – более того, такая стратегия несет одни убытки. С другой стороны, компания Mercedes получает прочные преимущества благодаря стратегии специализации в автомобильной промышленности, где цепочка стоимости компании Mercedes приспособлена к обслуживанию определенных сегментов и существенно отличается от стоимостной цепочки конкурентов с широкой специализацией.

Изменение действия факторов, влияющих на устойчивость преимуществ стратегии специализации, можно рассмотреть на примере компании Mead – производителя картонной тары. В ответ на острую конкуренцию в области издержек в массовом производстве картонной тары в 1970-е годы компания выбрала стратегию специализации, ориентированную на сегменты, требующие малых объемов, но большого количества дополнительных возможностей и услуг. В начале 1980-х годов появились новые компании, использовавшие непрерывный производственный процесс гофрирования; процесс был более скоростным и требовал меньше времени на установку параметров. В результате все большее число конкурентов с широкой специализацией получали возможность экономично выпускать небольшие партии товара. Компания Mead была вынуждена изменить свою стратегию специализации и начать обслуживать большее количество сегментов, одновременно закупая новое оборудование. В этом примере цепочка создания стоимости компании Mead, созданная специально для обслуживания целевых сегментов, постепенно теряла все свои отличия от цепочки конкурентов, то есть той цепочки, которая требуется для эффективного обслуживания сегментов массового производства.

Устойчивость преимуществ стратегии специализации может сильно пошатнуться, если: а) отличия данного сегмента от остальных со временем исчезают; б) благодаря технологическому прогрессу сокращаются затраты на поиск компромиссных решений при обслуживании нескольких сегментов; в) те же технологические изменения открывают новые возможности использования взаимосвязей (см. главу 9). Преимущества станут менее устойчивыми и в том случае, если цепочка стоимости, специально приспособленная к обслуживанию определенных сегментов, окажется слишком дорогостоящей по сравнению с более стандартизированной цепочкой. Таким образом, в выборе сегмента для специализации появляется важный динамический элемент, отражающий постоянно идущий процесс поиска баланса между преимуществами специализации в определенном сегменте и выгодами от одновременной деятельности для нескольких сегментов.

Компания, избирающая специализацию, подвергает себя определенному риску, связанному с тем, что другая фирма скопирует ее стратегию специализации. Такой компанией может оказаться недавно вышедшая на рынки отрасли фирма или компания, работающая в данной отрасли и неудовлетворенная своей стратегией. Возможность защиты стратегии специализации от воспроизведения конкурентами можно проанализировать, используя методику, предложенную в главах 3 и 4 для оценки устойчивости конкурентных преимуществ. Барьерами для компании для перехода в новые сегменты и воспроизведения чужой стратегии специализации будут эффект масштаба, дифференциация, приверженность дистрибьюторских компаний своим поставщикам и другие барьеры, свойственные только стратегии специализации. Прочность этих барьеров, препятствующих воспроизведению стратегии специализации, таким образом, зависит от структуры соответствующего сегмента. Например, воспроизведение стратегии компании Kodak в таком секторе, как выпуск дорогостоящих сложных копировальных аппаратов, требует, чтобы конкурент преодолел барьеры в виде патентованных технологий и эффекта масштаба, действующего благодаря осуществлению всех продаж силами торгового персонала фирмы Kodak и наличию разветвленной сети технического обслуживания продукции.