«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт

собой все эти приятные для жизни вещи. Они уже столь прочно включались в систему, в нормальную жизнь, что не в силах были от нее отказаться. Они уже не хотели возвращаться к своему прежнему образу жизни. В проведении этой операции мы достигли рубежа, при котором отсев составлял лишь около 45%, что, как мне кажется, является феноменальным достижением, если принять во внимание остроту самой проблемы.

В осуществлении этих мероприятий в отделении «Понтиак» руководство корпорации не оказывало нам ни моральной поддержки, ни материальной помощи. К ним относились терпимо только потому, что отделение хорошо справлялось со своим бизнесом. Их в корпорации просто не замечали до тех пор, пока программы найма работников из представителей национальных меньшинств не стали модной тенденцией или не начали диктоваться правительством. Вот тогда уже «Дженерал моторс» стала ссылаться на наши программы как на пример энергичных усилий корпорации в области просвещения и трудоустройства черных и других национальных меньшинств.

Примерно в то время, когда эти проводившиеся отделением «Понтиак» мероприятия уже были близки к тому, чтобы давать конкретные результаты, Колумбийский университет предложил мне написать главу в готовившуюся там книгу об экономическом положении негров. Книга должна была войти в издаваемую университетом популярную серию «Американские сборники», посвященную крупнейшим проблемам американской действительности. Я написал эту главу, и в ней, по моему мнению, была нарисована точная картина положения черных в Америке; в ней утверждалось, что черные фактически не имеют реальных шансов, если белые не предпримут действенных мер для уравнивания их положения и для предоставления им возможности повысить свое благосостояние. Моя глава носила довольно критический характер, но ни в коей мере не представляла в дурном свете «Дженерал моторс» или ее систему хозяйствования.

Руководству корпорации стало известно, что я написал эту главу, и мне было заявлено, что ставить под ней свое имя мне не разрешается. Вначале руководители корпорации требовали, чтобы я забрал обратно главу. Когда же я сказал, что это невозможно, мне предложили снять свою подпись.

Сотрудник Колумбийского университета позвонил кому-то из высшего руководства корпорации и сообщил ему, что сказанное мною в статье – это именно то, что «Дженерал моторс» могла бы сказать. По существу, руководству заявили, что «Дженерал моторс» следует гордиться тем, что ее служащий привлекает внимание страны к острым социальным проблемам и рекомендует способы их решения. У руководства корпорации не оставалось иного выхода, как оставить в покое мою главу, и всю книгу.

Когда меня перевели в «Шевроле», корпорация все еще продолжала жаловаться на отсутствие подходящих для работы в ней черных, но как раз в это время на «Дженерал моторс» оказывалось давление с целью заставить ее принять в свои кадры представителей национальных меньшинств. Поэтому я предложил преобразовать собственный колледж корпорации – «Институт Дженерал моторс» – в учебное заведение только для черных. Я заявил следующее: «Если вы ограничитесь хотя бы только принятием на учебу ребятишек из меньшинств, самых лучших в стране ребятишек из меньшинств, и станете их учить, скажем, шесть, восемь, или десять лет, то вы впоследствии обеспечите приток в корпорацию блестящих, хорошо подготовленных, знающих служащих из национальных меньшинств. Через десять или двенадцать лет в составе младших, а в дальнейшем и старших администраторов появятся представители национальных меньшинств. Это единственный способ превращения «Дженерал моторс» в организацию с подлинно интегрированным национальным персоналом. Если вы не хотите превратить колледж в заведение только для меньшинств, укомплектуйте состав студентов хоть наполовину цветными.

Чтобы подкрепить свою позицию, я заявил кадровикам отделения «Шевроле»: «Я требую, чтобы вы набирали в «Институт Дженерал моторс» только чернокожих студентов. «Шевроле» намерено набирать только чернокожих студентов».

Руководство корпорации пришло в ярость. Мое было сказано, что я вознамерился ликвидировать существующие условия приема в колледж.

Когда содержание моего распоряжения кадровикам отделения стало известно на 14-м этаже, меня вызвали в кабинет Террела, и он мне заявил: «Рош говорит, что вы вводите дискриминацию против белых. Вы пытаетесь принимать в колледж только черных. Вы дискриминируете белых, но, клянусь богом, мы этого не допустим!»

К моменту завершения перебранки из-за моего плана около половины подобранных отделением «Шевроле» новых студентов нашего колледжа составляли черные, и я счел это победой, одержанной над системой.

Действия руководства корпорации, обнаруживавшие непонимание ее широкой ответственности в области решения социальных проблем, находятся, по моему мнению, в прямом противоречии с решительными высказываниями Слоуна на тот счет, что на предприятия ложатся обязательства, выходящие за рамки одних лишь коммерческих аспектов их деятельности.

Объявив летом 1974 г. повышение цен почти на 10% в среднем на одну машину, «Дженерал моторс» нисколько не посчиталась с высшими интересами страны, так как к этому времени инфляция уже съедала значительную часть дохода средней американской семьи. Я воспринял его как хладнокровное и бессердечное решение после того, как сотрудники финансового аппарата сказали мне, что размер повышения был увеличен, когда стало известно, что объявление о нем будет сделано в момент отставки Никсона с поста президента. Корпорация трезво рассчитала, что все внимание публики сосредоточится на исторических событиях, происходящих в Вашингтоне, и таким образом объявление «Дженерал моторс» о повышении цен окажется в тени и пройдет незамеченным.

K сказанному следует добавить также и то, что «Дженерал моторс» уже не является такой эффективной, разумно управляемой компанией, какой она была, когда ею руководили ее основатели. В большой мере это объясняется тем, что современные руководители корпорации забыли формулу успеха и долгосрочные цели, разработанные для нее этими первыми управляющими «Дженерал моторс».

После того как я ушел из руководства корпораций, мне часто задавали вопрос: «А что бы вы сделали, если бы управляли «Дженерал моторс»?

Частичный ответ на этот вопрос очень прост; необходим возврат к некоторым основным принципам управления, провозглашенным Слоуном. Мощь «Дженерал моторс» покоится на разнообразии ее продукции в пределах своей отрасли. Это открывает возможность для различных подходов к удовлетворению разных видов спроса на едином рынке колесных транспортных средств. Сегодня такое разнообразие сильно ограничено. По мере централизации «Дженерал моторс» ее руководство двигалось в направлении объединения, консолидации и взаимопереплетения оперативных подразделений корпорации. Отделения «Дизель» и «Аллисон» в Детройте были слиты в одно; таким же образом сконцентрировано управление производством деталей и узлов; сборочно-производственные мощности автомобильных отделений почти полностью у них изъяты и переданы совершенно новому подразделению – сборочному отделению «Дженерал моторс».

Ответственность за конструирование и производство деталей и