После меня – продолжение… - Акин Онгор

Хюсню был прекрасным лидером. Великолепным! Он собрал вокруг себя очень слаженную команду и постоянно работал над тем, чтобы все ее члены повышали свой профессионализм. С самого начала деятельности Хюсню мне стало ясно, что с ним мы добьемся больших результатов в технологическом оснащении банка. Наше с ним сотрудничество продолжалось долгие годы, и когда он был президентом сначала Garanti Ticaret и позже Garanti Teknoloji, а я – председателем, а после ухода из Garanti – членом совета директоров.

Я думаю, что однажды будет создан цикл университетских лекций, на которых по методу анализа конкретных ситуаций будет тщательно изучаться не только история банка Garanti, но и система мудрого и эффективного управления информационными технологиями, которую использовал Хюсню Эрель. Он достойный руководитель, в принципах работы которого стоит тщательно разобраться. Молодые лидеры будущего обязательно найдут для себя много полезного в его опыте.

Ориентация на клиента и индивидуальный подход к оказанию банковских услуг стали точкой дифференциации в конкурентной борьбе Garanti, который получал необходимую IT-поддержку от компании Garanti Ticaret. В тот период в ее восьмиэтажном офисе в районе Шишли трудились 143 сотрудника. Я тогда совсем недавно стал председателем совета директоров Garanti Ticaret. Хюсню тоже только приступил к своим обязанностям, и в первые дни его руководства состояние технологий можно описать следующим образом.

• Магистральная линия связи, обслуживавшая Garanti, представляла собой кабель, проложенный через всю улицу Саманйолу в районе Шишли. Весь контроль над телекоммуникационной сетью осуществлялся из помещения размером в 20 кв. м.

• В Garanti персональный компьютер использовался лишь как обновленная модель печатных машинок для секретарей. В офисе, откуда осуществлялось общее руководство, в казначействе и еще в нескольких отделах были немногочисленные пользователи программы Lotus 1-2-3.

• В тот период вся информация хранились на главном компьютере в базах иерархических данных (IMS/DB).

• Концепция «номер клиента» использовалась в очень ограниченном объеме и была доступна лишь тем, кому мы выдавали коммерческие кредиты. Обычные клиенты не имели никаких номеров. Все банковские процедуры проводились лишь с использованием номера счета. Не было никакой возможности увидеть на экране полную картину истории взаимоотношений банка с этим клиентом.

• Из-за слабой системы охлаждения в летние месяцы в помещениях, где располагались системные блоки, температура повышалась до 37°C. В здании, где размещался мой кабинет, протекала крыша, так что в дождливую погоду надо было подставлять пластиковые ведра.

• Резервные копии на особых картриджах сохранялись в несгораемых сейфах в подвальном помещении, но там часто прорывало трубы.

• Из компании Garanti Ticaret часто увольнялись сотрудники из-за антисанитарных условий труда, а также потому, что получали мизерную зарплату наличными и не в строго зафиксированные дни.

• На работу сотрудники приходили в самой разнообразной одежде; тех, кому надо было принимать участие в собраниях или присутствовать на образовательных курсах, следовало предупреждать заранее, чтобы они пришли в деловой одежде.

• Менеджерам выдавались дополнительные средства на пополнение гардероба, в том числе на приобретение блока сигарет.

В 1994 г. техническое оснащение компании Garanti Ticaret было лишь немногим лучше, чем в целом по банку. В те времена она сталкивалась со следующими проблемами:

• не хватало ресурсов для функционирования основной системы;

• не реже трех-четырех раз в день она выходила из строя и зависала. Во время каждого такого происшествия следовало выйти из онлайн-режима, перезагрузить аппаратуру и заново запустить систему. Магистральная линия связи могла обеспечить максимальную скорость лишь 64 Кб/с;

• периодически в базах данных IMS/DB сбивались указатели, и приходилось производить полное восстановление всех баз;

• в здании Garanti Ticaret находилось всего четыре персональных компьютера;

• для покрытия расходов и проведения необходимых инвестиций в информационные технологии ежегодно выделялось до $3 млн.

В те времена единственным клиентом компании Garanti Ticaret был непосредственно банк Garanti, который решил стать организацией, в первую очередь ориентированной на клиентов, и лидером в сфере технологий. Однако мы четко понимали, что существующая инфраструктура компании Garanti Ticaret и ее технический потенциал будут не в состоянии обеспечить достижение поставленных нами целей и достойный уровень сервиса. Несмотря на достаточно серьезное давление, руководителям Garanti удалось добиться выделения Garanti Ticaret некоторой суммы, достаточной для первичных преобразований, касающихся как инфраструктуры компании, так и разработки банковских продуктов. Надо сказать, что служба технической поддержки при банке Garanti не имела ничего общего с Garanti Ticaret и категорически не приветствовала успех этой компании.

Хюсню Эрель приступил к выполнению своих обязанностей в новой должности 24 июля 1994 г. и принял все дела от предыдущего президента Garanti. Этот процесс, который Хюсню кратко назвал «предварительным балансом», занял всего два-три дня. Затем был начат всесторонний анализ для получения объективной оценки деятельности компании, который длился в течение месяца. В рамках этого мероприятия весь руководящий состав Garanti Teknoloji засиживался в офисе до утра. Во время этих ночных собраний и переговоров принимались решения относительно инфраструктуры, способов управления трудовыми ресурсами, ведения дел и взаимоотношений с банком Garanti. Анализ состояния дел в компании показал, что она полностью закрыта для внешнего мира, испытывает недостаток в кадрах и современном оборудовании, не в состоянии отследить проблемы и лишь изредка предоставляет отчеты о своей деятельности.

Кроме того, она не ориентирована на взаимоотношения с банком Garanti, не отслеживает последние технические новинки, не имеет никакой стратегии в области информационных технологий. Через месяц, когда анализ компании был окончен, Хюсню первым делом занялся вопросами логистики и административным управлением приложениями. Я был полностью согласен с его методами и, чтобы ему помочь, распорядился проводить ежемесячные собрания членов совета директоров Garanti Ticaret. Начиная с этого момента они стали традиционными и регулярными.

Я пригласил некоторых вице-президентов Garanti Bank войти в совет директоров Garanti Ticaret. Первое собрание произошло в августе 1994 г., и его повестка дня была крайне лаконична: «Чего мы хотим от компании Garanti Ticaret?» Мы обсудили результаты анализа, проведенного Хонсю Эрелем, оформили их документально и подвели следующие итоги.