Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса - Хорст Шульце

Тогда одному из членов группы поручили покататься на лифте по утрам и посмотреть, что происходит. В конце концов, подняться вверх и спуститься вниз занимает не больше двух минут. С остановками на этажах, когда в лифт заходят еще люди, время, возможно, увеличится до четырех минут, но не до пятнадцати же!

«Разведчик» взял с собой в лифт маленький стул, уселся на нем и стал наблюдать.

Лифт поднялся с первого этажа до четвертого и остановился там, поскольку там его вызвал завхоз (в гостиничном бизнесе это человек, который раздает горничным на разных этажах постельное белье, мыло, шампуни и т. д.). Он вошел в лифт и нажал кнопку пятого этажа. Когда двери открылись, он приставил к одной из них деревянный блок, чтобы двери не захлопнулись, а сам пошел в кладовую и вернулся с наборами постельного белья. На следующем этаже он также заблокировал двери и отправился раздавать белье горничным. Эта процедура повторялась на каждом этаже. Неудивительно, что подносы с едой не попадали по назначению!

Теперь группа решила устроить допрос с пристрастием завхозу:

– Почему так происходит?

– Потому что не хватает комплектов постельного белья, – спокойно ответил тот, – у нас только два комплекта на каждую кровать. Пока один заправлен, другой в стирке. На такие случаи нужны третьи комплекты. Сейчас мы постоянно таскаем их друг у друга.

Теперь к обсуждению присоединился менеджер прачечной – старожил, который работал в отеле с первого дня.

– Почему персоналу приходится таскать белье с одного этажа на другой?

– Потому что у нас только два комплекта белья на каждую кровать.

– А почему так получилось?

– Потому что, перед тем как мы открыли этот отель, были проблемы с бюджетом. Мистеру Шульце требовалось сэкономить деньги, и он сократил число наборов белья!

Причина медленной доставки еды в номер наконец нашлась. И это была моя вина! Я несправедливо мотал нервы нескольким сотрудникам. Я спешно распорядился закупить третьи комплекты белья – и количество жалоб на медленную доставку еды в номер сразу же сократилось более чем на 70 процентов.

Но скольких гостей мы лишились из-за этого? Сколько времени было потеряно на разъезды в лифте? Сколько официантов расстроились, не получив чаевые? Сколько еды пришлось выбросить?

Иногда дефект в обслуживании клиентов кроется за целых пять шагов до того этапа, когда он дает о себе знать. Один сотрудник просто не в состоянии устранить его самостоятельно. Здесь нужен мозговой штурм всех, кто участвует в обслуживании, поскольку они всецело отвечают за то, чтобы клиент захотел снова к ним вернуться. Каждый раз, когда вам удается дойти до сути проблемы таким способом, вы улучшаете обслуживание клиентов и одновременно снижаете свои расходы в долгосрочной перспективе. Вариант по любому беспроигрышный.

Угодить ожиданиям людей порой очень непросто. Среди клиентов встречаются очень требовательные и вечно всем недовольные люди. А иногда и просто невыносимые. Неудивительно, что подчас теряешь терпение, стараясь удовлетворить их запросы.

Но если вы решите по умолчанию, что люди всегда недовольны, чтобы вы для них ни делали, – вы перестанете прилагать достаточные усилия при обслуживании, и в конечном счете однажды вам придется за это поплатиться.

За многие годы я проанализировал тысячи отзывов гостей и опросов и утверждаю, что двум процентам клиентов угодить просто нереально. Это неадекватные люди, которые требуют от вас невозможного. Либо то, что они хотят, будет раздражать 98 процентов. Я называю эту небольшую группу «фактор геморроя».

Но даже они – не повод перестать быть дамами и господами. В нашей работе мы – дамы и господа. И должны ими оставаться независимо от того, ценят это окружающие или нет. Нельзя забывать о четырех сверхзадачах, которые должна ставить перед собой любая организация.

1. Сохранить клиентов.

2. Приобрести новых клиентов.

3. Мотивировать клиентов тратить как можно больше! – Но не в ущерб задаче номер один.

4. Стремиться стать еще эффективнее во всем вышеперечисленном.

Какую бы сферу вы ни избрали для своих амбициозных начинаний – производство, розничные продажи, финансы, образование, работа в министерстве, – перед вами стоят эти четыре сверхзадачи. О них никогда не следует забывать, каким бы беспокойным ни делался мир вокруг вас, какими бы занятыми вы ни были. Все равно нужно стараться решить эти задачи.

Многие некоммерческие организации, занимающиеся сбором средств, готовы к тому, что ежегодно они теряют 30 процентов своих благотворителей. Они взяли себе за правило каждый год находить нескольких новых спонсоров, чтобы сохранять сбор средств на уровне, достигнутом ранее.

Допустим, кто-то из спонсоров умер. Но как быть с теми, кому надоели ваши призывы жертвовать средства и они просто перестали участвовать? Разве неинтересно узнать, почему эти люди от вас ушли и что следовало предпринять, чтобы снова вдохновить их жертвовать средства на вашу благотворительную миссию?

Мне рассказывали, что в бизнесе прямой почтовой рекламы есть целое вспомогательное направление, в рамках которого организации покупают и продают списки бывших спонсоров. В них имена и адреса тех, кто определенный период жертвовал средства на какое-либо благое дело, но затем перестал (неизвестно почему), и теперь реестр с их данными можно использовать для другой благотворительной миссии по цене x за тысячу. Раз старая организация больше не добивается пожертвований от этих спонсоров, то не исключено, что новой организации их удастся заинтересовать. Это считается обычной практикой, хотя заполучить нового заказчика или спонсора всегда дороже, чем сохранить старого.

Но если вся организация, от самых низших ступеней до высокого руководства, нацелена на то, чтобы сохранить клиентов, изо всех сил стараясь отвечать их ожиданиям, то результаты дадут о себе знать изумительным образом.

Вопиющие случаи

Возможно, вы сейчас про себя сказали: «Но, Хорст, некоторые люди действительно невыносимы. Даже и надеяться не стоит, чтобы им угодить».

Если клиент требует чего-то противозаконного, тогда, конечно, следует обратиться к властям, и о том, чтобы исполнять его требования, не может быть и речи!

Но это исключение, а в прочих случаях всегда есть варианты решения, если немного подумать.

Изредка в нашем гостиничном бизнесе бывают случаи, когда гость настолько несносный, что опускаются руки. Для моей сети из пятидесяти с лишним отелей Ritz-Carlton по всему миру я установил правило, что единственный человек, имеющий право выселить гостя, – это я. И такое полномочие я никому не передаю.

Однажды управляющий отелем в Атланте позвонил мне и сказал: «Хорст, у нас тут уже десять дней живет один господин, который каждое утро приходит ко мне в офис и на все жалуется. Чтобы мы ни делали, все ему не так. Ко всему прочему, он проживает на клубном этаже, где уже приставал к двум женщинам! Они очень встревожены. Можно я его выселю?»