Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - Эрик Рот

Компания Galanz могла бы избрать «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка, используя относительно низкую стоимость труда в Китае, а затем экспортировать недорогие микроволновые печи на сложившиеся рынки развитых стран. На какое-то время это дало бы результат, но только до тех пор, пока все мировые производители микроволновых печей не «переберутся» в Китай с его дешевой рабочей силой, – когда это случится, стратегия низких издержек превратится в стратегию равных издержек. Поэтому компания Galanz решила ориентироваться на «непотребителей» в собственной стране. В большинстве китайских квартир кухни очень маленькие, и там довольно трудно размещать крупные микроволновые печи, сделанные с расчетом на кухни западноевропейских квартир. Основатель компании Galanz Циндэ Лян принял решение о разработке небольшой модели, которая была бы дешевой, простой в обращении и потребляла бы немного энергии. И несмотря на ограниченную функциональность, этой модели удалось победить отсутствие потребления.

Компания начала с малого. В 1993 году ее доля рынка составляла жалкие 2 %. Но объем продаж компании постоянно рос. Лян извлек выгоду из эффекта масштаба, снизив цену на продукты, и это начало привлекать внимание все большего и большего числа китайских потребителей. К 2000 году компания практически завладела всем китайским рынком – ее доля составляла 76 %. И едва компании удалось разработать бизнес-модель, позволявшую получать прибыли при низких ценах, как стали представляться более перспективными и заманчивыми инвестиции в совершенствование продукта, с тем чтобы придать ему новые эксплуатационные характеристики и новую функциональность. Ведь усовершенствованный продукт вполне мог пробиться не только в более высокие сектора китайских рынков, но и на сложившиеся рынки развитых стран. Компания Galanz неуклонно продвигалась в верхние сектора рынка: появлялись более крупные модели с разнообразными функциями, и они вытесняли модели лидеров с рынка микроволновых печей даже в развитых странах. К 2002 году компания завоевала 35 % мирового рынка.

В 2000 году компания попыталась повторить собственный успех, выйдя на рынки домашних систем кондиционирования воздуха: она выпустила систему кондиционирования, предназначенную для нижних секторов рынка, и это стало началом «подрывного» процесса в отрасли. Система, предложенная компанией Galanz, была простой, недорогой, потребляла небольшое количество энергии и вполне подходила для того, чтобы охлаждать воздух в небольших домах и квартирах – именно в таких, в каких живет большая часть китайцев. Этим категориям населения, классическим «непотребителям», даже продукты с относительно ограниченными возможностями кажутся манной небесной. Если компания снова разработает для своих продуктов бизнес-модель и платформу, которые позволят ей получать высокие прибыли при низких ценах (а именно такими должны быть цены, чтобы потребители со средним уровнем дохода смогли стать счастливыми обладателями кондиционеров), то в ее руках окажется еще один успешный «подрывной» бизнес. И тогда атаковать последовательно один за другим рынки развитых стран не составит большого труда.

Но можно ли прорваться к самому основанию пирамиды? Есть ли разумные способы продавать продукты таким потребителям, которые зарабатывают менее двух долларов в день?{190} Несколько бангладешских предприятий, объединенных под общим названием Grameen, создали целую сеть подразделений и дочерних компаний, обладающих значительным «подрывным» потенциалом{191}. Один яркий пример – это Grameen Telecom, компания, которая распространяет информационные и телекоммуникационные технологии в сельских районах Бангладеш.

Хотя большинство из нас, жителей развитых странах, принимают телефон как нечто само собой разумеющееся, приходится признать, что почти половина населения Земного шара не имеет доступа к надежному телефонному сервису. В некоторые районы просто невозможно провести телефонные линии в силу местных условий и ландшафта. Если построить в таком районе сеть, то стоимость телефонных звонков для местного жителя составит сумму, равную его среднему годовому доходу. Но на то и существуют «подрывные» продукты.

Там, где большинству компаний ситуация показалась бы безнадежной, компания Grameen Telecom увидела значительные возможности. В чем состоял ее подход? В том, чтобы нести услуги беспроводной связи в самые бедные слои населения. Компания наняла женщин, предоставив им кредит в 175 долларов. Этот кредит покрывал стоимость мобильного телефона, обучения и небольшой солнечной батареи для зарядки. Таких сотрудниц называли «мобильные женщины Grameen». Женщина, которая получила сотовый телефон и научилась им пользоваться, стала предлагать телефонную связь своим односельчанам, взимая поминутную плату за каждый звонок.

Пользователи очень довольны этим сервисом. Он удобен для них и стоит недорого. Обитатели сельских районов получают доступ к важной для них информации – так, они могут узнавать цены на сельскохозяйственные продукты, и для этого им не надо предпринимать далекие поездки в город. Люди могут самостоятельно давать заказы дистрибьюторам, не полагаясь на почтовую систему. Телефонный сервис помогает сельским жителям экономить до 10 долларов в месяц, что составляет почти десятую часть месячного дохода семьи. Специальные программы компании Grameen несут с собой и другие блага. Люди меньше ездят, что снижает износ транспортных средств на некачественных сельских дорогах. Телефонный оператор получает в год 300 долларов. Он тратит эти деньги на образование и медицинские услуги, то есть, иными словами, увеличивает человеческий капитал страны. Социальный статус телефонного оператора в деревне очень высок.

Операторы довольны, довольны клиенты. Что же можно сказать о самой компании? Ее бизнес-модель позволяет получать очень высокие прибыли. Если бы сервис Grameen был представлен на всей территории государства Бангладеш, то компания могла бы зарабатывать более 100 миллионов долларов в год. И только подумайте, какие возможности открылись бы, если бы услуги мобильной связи пришли в сельские районы и других развивающихся стран – например, Китая или Индии. Вот вам хороший пример того, как компания создает новые растущие рынки, побеждая отсутствие потребления. Чем ближе к основанию пирамиды вы начнете свой бизнес, тем более прибыльным станет его путь в более высокие сектора рынка.

Реализовать стратегию «большого прыжка вниз» можно и по-другому – надо только найти способы создать в стране местные «подрывные» компании. Сама же материнская компания вполне может стать поставщиком «топлива», необходимого для молодых компаний, которые ориентируются на местных «непотребителей».