Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Если мы запланировали и прошили встречи для делегирования, то надо также запланировать следующие мероприятия:

Возможно, вы решите объединить эти процедуры в одно мероприятие, или посчитаете, что лучше разнести их по нескольким дням недели – дело хозяйское. Но если мероприятия по анализу, синтезу и планированию не будут запланированы и прошиты в календарь, то вы оставите себе два равноценно плохих варианта развития событий:

• все глубже закапываться в «производство результата» и надеяться на то, что инициатива, профессионализм и мотивация подчиненных подвигнут их на выбор синергетичного набора работ, необходимых для достижения откуда-то появившихся целей;

• делегировать поручения, возникшие в режиме импровизации прямо на встрече с подчиненным.

Не исключено, что для полноценного выполнения анализа, синтеза и планирования вы сочтете уместным изменить порядок и сроки получения тех отчетов, данных и прочих видов информационных потоков, которые вам будут полезны. А возможно (в случае невозможности или нерациональности изменения порядка поступления информации) вам нужно будет планировать свои мероприятия с учетом особенностей текущей ситуации. Моя практика показывает, что иногда информация в компании циркулирует бессистемно и хаотично, поэтому ее можно, сломив некоторое сопротивление сотрудников, перенаправить с учетом логики управленческого цикла. Иногда, наоборот, есть некий ход событий, предопределяющий возможность получения информации именно в определенный день, и ничего изменить нельзя.

Я рекомендую планировать и прошивать мероприятия по анализу, синтезу и планированию в таком минимально необходимом объеме:

• ежедневно в конце дня;

• еженедельно в конце недели;

• ежемесячно в конце месяца;

• ежеквартально в конце квартала;

• ежегодно в конце года;

Это позволит вам своевременно осмысливать текущую ситуацию и перспективы, а также разрабатывать нужное количество поддерживающих и развивающих решений. Конкретное время в конце недели, месяца, квартала и года выбирается с учетом метода «набегающей волны» (то есть таким образом, чтобы новая волна мероприятий по анализу, синтезу и планированию началась еще до того, как закончилась или «потеряла силу» предыдущая волна этих мероприятий).

Более подробно о том, как правильно обустраивать и проводить эти мероприятия, я расскажу в следующей главе, при описании процедуры «Капитанский мостик», сейчас же просто обращаю внимание на необходимость планирования и прошивки в календарь этих мероприятий как повторяющихся. Заметьте также, что я отметил эти мероприятия как минимально необходимые; факторами, корректирующими рекомендованный мной режим, могут являться:

• Уровень управленческой квалификации подчиненных вам руководителей (если они есть).

• Уровень административной квалификации рядовых сотрудников (то есть их умение и готовность соблюдать регламенты и технологии).

• «Турбулентность» рынка.

Рекомендую учесть и то, что в начале внедрения хаос-менеджмента и управленческого планирования для разработки стратегических решений и серьезных «развивающих» проектов вам наверняка понадобится дополнительное время. По мере же внедрения и связанного с этим уменьшения количества всякого рода внезапностей вы сможете включать эти мероприятия в рабочий график без больших дополнительных инвестиций.

Получится ли обходиться 40-часовой рабочей неделей? Не уверен. Мне кажется, что миф о такой возможности возник в 1980-е годы, когда все решили, что кризисов больше не будет и жизнь останется предсказуемой и позитивной. Я считаю, что при стремлении компании активно развиваться на конкурентном рынке работать лишь по 8 часов в день у руководителя не получится даже при мастерском использовании хаос-менеджмента и управленческого планирования. Мои технологии предназначены не для сотворения чуда, а только для обеспечения управляемой по затратам результативности, вместо трудоголизма, непрерывного цейтнота, бесполезной суеты и отсутствия результатов.

Теперь, когда мы запланировали и прошили в календарь мероприятия по анализу, синтезу и планированию, у нас появилось время, чтобы как следует обдумать происходящее. Находясь только внутри системы и работая – производя результаты – в качестве одного их элементов системы, невозможно понять, что и насколько хорошо происходит, равно как и увидеть, куда и зачем нужно двигаться. Одна из моих любимых поговорок из арсенала антикризисного управления: трудно управлять мясорубкой изнутри. Крис Макгофф, профессор Мэрилендского университета и основатель консалтинговой компании The Clearing, специализирующейся на стратегическом управлении, говорил, что руководитель должен работать не только «в системе», но и «над системой» (то есть оценивать работу системы, отмечать ее узкие места, анализировать причины их возникновения). Только планируя себе возможность выхода из системы для анализа и синтеза, мы можем обрести «мета-взгляд», что позволит увидеть всю нашу систему сверху, все ее элементы и характер их взаимосвязей. Отсюда умение не только вовремя понять, что происходит, но и почему это происходит, потому что только правильный ответ на оба вопроса позволяет разработать синергетичный комплекс мер для оптимального развития в нашей ситуации.

Чем выше вы находитесь в иерархии компании и чем больше масштаб вашей деятельности, тем меньше времени вы должны работать «в системе» и тем больше – «над системой». Типичная ошибка руководителя компании, который на старте бизнеса привык активно производить результат и превратил себя в киборга-мутанта, заключается в том, что даже в выращенном его усилиями бизнесе он не готов отказываться от этой роли. Правильное решение: последовательно, через аккуратное делегирование, освобождать себя от части рабочих функций, уменьшая свою занятость «в системе» и увеличивая время работы «над системой».

Кроме того, я хочу напомнить первым лицам, что в их ведении находится как планирование действий компании на рынке, так и планирование своевременных (а желательно, чтобы и опережающих) преобразований в механизме самой компании, в системе корпоративного управления.

Ранее, на этапе № 1, прошив в календарь те поддерживающие мероприятия, которые так или иначе происходят сейчас, мы уже выделили управление и производство результата. Теперь мы осмысливаем все, что на этапе № 1 было отмечено как управление.

Если оказывается, что мероприятия цикла execution, прошитые нами на этапе № 2, позволяют работать более продуктивно, мы убираем то, что появилось на этапе № 1 в режиме «как есть», а теперь оказывается не нужным. Если же часть мероприятий этапа № 1 хорошо дополняют мероприятия этапа № 2, то мы стараемся наилучшим образом прошить их в календарь недели.