МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира - Стивен Силбигер

«Собаки» – это бизнес с небольшой долей рынка в отраслях с низкими темпами роста. Бизнес не развивается и напрасно пожирает деньги корпорации и время руководства, пытаясь удержаться на плаву. Многие сталелитейные компании являются «собаками». Их заводы и оборудование нуждаются в дорогостоящей модернизации, но при умеренном спросе и усилении конкуренции со стороны иностранных поставщиков они не могут получить от головных компаний дополнительные инвестиции. В результате советы директоров, смирившись с такой ситуацией, позволяют своей стали ржаветь.

«Вопросительные знаки» – бизнес с небольшой долей рынка в отраслях с высокими темпами роста. Для развития таким компаниям требуются деньги. Некоторые стратеги называют подобные компании «трудными детьми». Если они добиваются успеха, то становятся «звездами», а впоследствии – «дойными коровами». Если терпят неудачу, то либо погибают, либо превращаются в «собак», когда их отрасль достигает зрелости. Первые биотехнологические фирмы, такие как Human Genome Science и Nanophase Technologies, попадали в категорию «вопросительных знаков». Приходится финансировать дорогостоящие исследования в надежде получить чудодейственный препарат.

Все эти «звезды» и «звери» кажутся забавными до тех пор, пока на ваш бизнес не повесят ярлык «собака». «Собаки» – не обязательно плохие предприятия. Они просто занимаются не тем бизнесом, который крупные корпорации хотят иметь в своем портфеле. Инвесторы с Уолл-стрит требуют такого роста объема продаж и генерирования наличных средств, которые «собаки» не могут обеспечить. Многие миллионеры появились, когда руководство «собак» и мастера скупать контрольные пакеты избавили крупные корпорации от таких компаний. Мне курс «Приобретение компаний» читали приглашаемые «профессора», обогатившиеся на освобождении хозяйства крупных корпораций от этих надоедливых «существ».

Портфельные стратегии не лишены недостатков. Они исходят из предположения, что предприятия портфеля никак между собой не связаны, однако часто это не соответствует действительности. Зачастую у этих бизнесов находятся общие технические и маркетинговые функции или источник поддержки. Портфельная стратегия затрудняет распределение ресурсов, так как понуждает постоянно тасовать компании для максимизации роста и притока денежных средств. История учит, что от фокусов с куплей-продажей этих «животных» выиграли в основном инвестиционные банки и консультационные фирмы. Другими бенефициариями этих операций стали руководители компаний, распоряжающихся портфолио. Правильно: если компания не работает, зачем ее лечить? Просто продайте!

Компания McKinsey & Со применяет другой подход к жонглированию портфелями компаний. К 1970 г. General Electric разочаровалась в схеме BCG с двумя переменными, и McKinsey разработала собственную модель. Обе модели нужны для руководства: что продавать, что удерживать, в какое предприятие вкладываться. McKinsey советует доить «коров» и гнать «собак».

Модель работает с двумя основными переменными, позволяющими оценить компанию: привлекательность для отрасли и сила предприятия. Модель эта не проста: каждая переменная определяется рядом специфических для отрасли факторов. В каждой отрасли имеются свои преимущественные факторы.

В модели McKinsey девять секторов против четырех в модели BCG. Шесть базовых вариантов действия, диктуемых моделью, таковы:

• инвестировать и удерживать;

• инвестировать в целях роста;

• инвестировать в целях реорганизации;

• инвестировать избирательно в перспективные направления бизнеса;

• «собирать урожай», доить «коров»;

• избавляться, продавать «собак».

Хотя модель McKinsey привлекает тем, что учитывает много факторов, процесс оценки, тем не менее, субъективен. Как показывает матрица, конкретные факторы оцениваются терминами «высокий», «средний» и «низкий». К примеру, рост продаж компании Wal-Mart оценивается по ее опубликованному годовому отчету, но как можно объективно квалифицировать «имидж» компании? А это один из компонентов, используемых в матрице McKinsey для оценки положения предприятия. Все очень субъективно.

Консалтинговая фирма Arthur D. Little (ADL) – еще один бастион MBA, специализирующихся на портфолио. ADL выстроила свою систему вокруг стратегических бизнес-единиц (strategic business unit, SBU). Когда схожие предприятия корпорации группируются по бизнес-единицам, портфельная стратегия упрощается, так как уменьшается число единиц. Предприятия, входящие в разные стратегические подразделения, не связаны друг с другом ничем, кроме финансовых уз, налагаемых на них головной корпорацией.

Процесс формирования портфеля в ADL состоит из четырех этапов:

1. Классификация всех предприятий корпорации и разнесение их по бизнес-единицам.

2. Размещение стратегических единиц в матрице.

3. Оценка условий в отраслях, где функционируют бизнес-единицы.

4. Принятие решения.

В матрице ADL двадцать четыре сектора против девяти в модели McKinsey. Две основные переменные в модели ADL – уровень зрелости отрасли и конкурентное положение. Сходство с моделями McKinsey и BCG очевидно, однако свою терминологию словарь ADL заимствует из справочника дорожных сигналов, а не из зоологии. Бизнес-единица с высокой долей рынка или функционирующая на привлекательном рынке классифицируется как зеленая. В категорию желтых попадают средние бизнес-единицы, а красным цветом метят те бизнес-единицы, у которых перспективы плохи из-за низкой доли рынка или низкой зрелости рынка.

Исходя из этой светофорной классификации (рис. 9.10), консультанты предлагают для каждой бизнес-единицы соответствующую стратегию: развивать, поддерживать или ликвидировать. Зеленым стратегическим единицам предлагаются самые разные варианты стратегии. Возможности красных ограничены их «плохим состоянием». Классифицировав бизнес-единицы, консультанты обращаются к набору базовых стратегий: фокусирование, проникновение или диверсификация и выстраивают тактические планы.

При любом маркетинговом стратегическом анализе, как объяснялось в главе «Маркетинг», следует оценить основные компетентности своей компании в контексте конкурентоспособности. Начиная с 1990 г. консультанты предлагают полную оценку, разобравшись предварительно, в чем сильна ваша компания. Например, в компании Frito-Lay главное – система сбыта.