Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Если сама идея вами понята и принята, то техники ее «оформления» вы легко выберете, сообразуясь с реальной ситуацией. Правильная модель поведения выглядит так: любой, у кого возникла срочная надобность проконтактировать с вами, должен первым делом посмотреть ваше расписание и ближайший запланированный перерыв, после чего решить, является ли вопрос настолько срочным, чтобы прерывать вашу работу. С подчиненными такую модель отработать не сложно, с коллегами можно попробовать договориться, с внешними контрагентами договариваться не стоит, но можно разделить их на VIP-контакты и остальных.

Рекомендуемая продолжительность перерывов. Я считаю, что минимальная продолжительность перерывов должна составлять не менее 30 минут: первые 15 минут нам нужны для «дозаправки» мозга через легкие физические упражнения, вторые 15 минут – для реакции на срочные вводные. Но на этапе внедрения технологии хаос-менеджмента я рекомендую планировать перерывы продолжительностью в 1 час. Дело в том, что пока вы только учитесь перспективному планированию и, скорее всего, не вычистили все «авгиевы конюшни» всякого рода хранилищ информации, куда были собраны те вопросы, которые давно нужно было решить, но руки не доходили. А это значит, что именно оттуда будут сыпаться всякие пакости из категории дел А—. По мере внедрения технологии и расчистки завалов информации продолжительность перерывов можно будет сократить. Если же, подержав перерывы в 1 час в течение недели, вы убедитесь в их очевидной избыточности, переходите к рекомендованным 30 минутам. У нас с вами нет задачи упорядочивать мир в режиме подвига. Главное, чтобы в процессе изменения своих подходов, привычек подчиненных и сформированной культуры не сломать то, что сейчас, в общем, работает. Последовательность и осознанность производимых вами изменений в практике управления гораздо важнее их скорости. Если вы будете все делать правильно, то все получится так быстро, как это возможно. Нам нужна эволюция, а не революция.

О «совах», «жаворонках» и «творцах». Существуют дела, которые предполагают необходимость некоего полета мыслей, вдохновения. Их лучше планировать и прошивать на те часы, в которые ваш мозг работает наиболее продуктивно, открыты все «чакры», «роднички» и вы буквально парите над реальностью – исключительно в хорошем смысле. У кого-то это будут утренние часы, а других, наоборот, лучшее время для творчества наступает после обеда. Отследите свои предпочтения и старайтесь планировать свидание с Музой именно на такие часы. Например, я знаю, что мне лучше всего думается с утра. Поэтому все вопросы, связанные с созданием чего-то нового (методики, программы, конспекты, статьи) я стараюсь решать в период с 9:00 до 14:00.

Можно ли сделать так, чтобы это удавалось всегда и всем сотрудникам? Конечно, нет. Руководитель должен заботиться в первую очередь о себе – это не эгоизм, а залог успеха его структуры. Забота об остальных – уже как получится, по остаточному, увы, принципу. Что ж, это лишний стимул делать карьеру. Хотите, чтобы все было обставлено исключительно с учетом ваших предпочтений? Занимайте кресло на вершине пирамиды.

Мой двенадцатилетний опыт показывает, что лучше не чередовать творческие, «развивающие» мероприятия с «административными» и «поддерживающими». Если вам нужно поработать с Музой, то правильнее будет прошить под это два мероприятия подряд через перерыв, а уже потом планировать более рутинные дела. Таким образом, у вас будет половина дня для творчества, половина – для рутины. Это более продуктивно, так как для разных работ мы используем разную комбинацию участков мозга и, запустив творчество, лучше не перебивать «гармонию алгеброй». Конечно, еще более продуктивной была бы работа в режиме «день творчества – день рутины», но это маловероятно, – по крайней мере, в первые 6 месяцев после начала внедрения технологии хаос-менеджмента. Да и творить целый день может оказаться утомительным. Я, например, стараюсь не закладывать больше трех творческих блоков в день, даже если такая возможность есть.

Например, вы, следуя методу «набегающей волны», в среду этой недели начинаете потихоньку складывать следующую неделю. Вам надо запланировать 4 часа на разработку новой концепции. Кроме того, требуется провести два координирующих совещания по уже запущенному проекту. Можно попробовать два творческих блока прошить на среду с утра до обеда с обязательным перерывом между ними, а совещания прошить на среду же с 15:00 до 17:00 и на четверг в такое же время. Скорее всего, прочим участникам сейчас еще все равно, так как они к планированию еще не приступали и календарь у них чист.

Конечно, так будет получаться далеко не всегда. Но, если вы знаете, «как правильно» и будете планировать свои дела заблаговременно, то «правильно» будет получаться гораздо чаще.

О «комплексных» выездах. Планируя выезд из офиса, посмотрите в карту и подумайте, можно ли привязать к выезду какие-нибудь «сопутствующие» дела. Это позволяет повысить отдачу от времени, затрачиваемого на дорогу, пусть и не всегда.

Итак, с общими принципами прошивки календаря мы разобрались. Переходим к конкретике. Чем же должен заниматься руководитель? Или точнее было бы задаться вопросом: за что он отвечает? Не «что должен сделать», а именно «за что отвечает», так как то, за что отвечает руководитель, он может выполнить самом или организовать выполнение руками подчиненных. Я убежден, что руководитель должен (в пропорции, зависящей от его должности) обеспечить выполнение следующих задач:

1. Сбор информации. Возможными каналами могут служить почта, телефон, встречи с подчиненными и внешними респондентами, внутренняя корпоративная аналитика и внешние источники информации.

2. Обработка, систематизация и сохранение информации. Поступившую информацию нужно проанализировать, разложить «по полочкам» и выложить так, чтобы к ней было удобно обращаться для выработки решений.

3. Осмысление текущей ситуации и разработка актуальных «поддерживающих» решений. Ранее проведенный анализ информации позволит нам произвести синтез, вырабатывая решения по сохранению функционирования действующих бизнес-процессов.

4. Управление реализацией «поддерживающих» решений. Планируем, делегируем, контролируем и координируем работу подчиненных (и, возможно, коллег-смежников и аутсорсеров) на индивидуальных встречах или совещаниях.

5. Осмысление перспективных направлений и разработка «развивающих» решений. Обеспечив «движуху» в текущих делах, мы на основе ранее проанализированной информации можем заняться развитием ситуации, синтезируя нужные для этого решения.

6. Управление реализацией «развивающих» решений. Планируем, делегируем, контролируем и координируем работу подчиненных (и, возможно, коллег-смежников и аутсорсеров) на индивидуальных встречах или совещаниях.