Управление жизненным циклом корпораций - Ицхак Кальдерон Адизес

Давайте теперь рассмотрим, как эта модель работает на практике.

Представим себе мать, пытающуюся убедить своего ребенка есть шпинат. Для этого она использует разные компоненты своего authorance. Сначала она может говорить: «Ешь, это полезно для тебя. Папа всегда ест шпинат, а ты знаешь, какой он сильный. Ты будешь таким же сильным, как папа». При этом она использует компонент влияния из своего authorance. Если ребенок продолжает упорствовать, мать может рассердиться и наказать его. Если в соответствии со стандартами этой семьи наказание считается допустимым, то мать в этом случае использует полномочную власть. Если же наказание считается неприемлемым, то она использует власть без полномочий. Но, возможно, ребенок будет отказываться есть шпинат и дальше. Тогда мать может прибегнуть к мольбам. «Почему ты не слушаешь свою маму? Почему ты никогда не делаешь то, что я тебя прошу?» Она использует последнее средство из своего authorance, свои полномочия. В этом заключается ее тактическая ошибка. После того как она призовет на помощь свои полномочия, в ее арсенале не останется других сильнодействующих средств. Будет просто смешно, если она скажет: «Почему ты не слушаешься меня? Разве я не твоя мама?» Но ребенку с рождения известно, что она его мать. Что же она пытается этим сказать? Не больше влияния оказывает на подчиненного и начальник, который говорит ему: «Я приказываю это сделать. Я твой начальник!» Удивится ли подчиненный, услышав последние слова? Нужно ли ему напоминать, кто его начальник? Вы прекрасно знаете, что окажетесь в затруднительном положении, если будете напоминать людям о том, о чем напоминать не следует. Попробуйте, например, напомнить вашему другу о деньгах, взятых у вас долг!

Поэтому будет лучше, если мать использует признаваемые полномочия. Она сама может начать есть шпинат на глазах у ребенка, исполняя роль поведенческой модели. В этом случае появится вероятность того, что ребенок последует ее примеру.

Мать обладает capi, если она предлагает: «Как насчет того, чтобы поесть шпината?» В этом случае ребенок сразу же берется за ложку, потому что он верит в полезность этого блюда, опасается последствий своего отказа и уважает усилия своей матери.

Хотя отдельный индивид может не обладать capi в той мере, которая требуется для решения его задачи, необходимое capi может иметь группа людей. Чтобы получить capi, менеджер должен создать обстановку общей вовлеченности для различных заинтересованных групп, формирующих capi.

В организациях, где capi распределяется между людьми, полномочия обычно сохраняются у менеджмента. Совет директоров предоставляет топ-менеджерам полномочия для принятия решений. Чаще всего власть принадлежит менеджерам среднего звена, которые могут сотрудничать или не сотрудничать между собой. Технократы – профессионалы, владеющие ноу-хау принятия решений, обладают влиянием.

Интересы этих трех групп могут вступать в противоречие друг с другом. Те, кто обладает полномочиями, могут сосредоточиваться на темпах роста, рыночной доле, сбыте, прибыли, доходности инвестиций или дивидендах. Обладающие властью наемные работники хотят улучшения условий и безопасности труда или повышения зарплаты. Технократов же может интересовать увеличение бюджета исследований, закупка более совершенного оборудования или нахождение более точных решений.

В краткосрочной перспективе интересы этих групп несовместимы, и возникающие конфликты могут парализовать продуктивную реализацию принятых решений. Для разрешения конфликтов необходима атмосфера взаимовыгодного сотрудничества и общности интересов, но создание таких утопичных условий невозможно ни в конкретный момент времени, ни в долгосрочной перспективе. В любой момент времени кто-то будет оказываться в выигрыше, а кто-то в проигрыше. Конфликт различных интересов должен считаться вполне нормальным явлением. Возьмите для примера свою личную жизнь. Вечером вы хотите пойти в театр, а ваша жена – в кино. Вы предпочитаете слушать классическую музыку, а ваши дети – рок-н-ролл. В жизни постоянно возникают конфликты интересов.

Что же делать?

Для создания условий, в которых каждый оказывается в выигрыше, люди, образующие capi организации, должны вырабатывать взаимное доверие и видение своего взаимовыгодного существования в будущем – что соответствует процессу формирования I. Они должны поверить в то, что получат выгоды от создания долгосрочных беспроигрышных условий, даже если в краткосрочной перспективе кто-то из них будет оказываться в выигрыше, а кто-то в проигрыше. До тех пор пока все стороны не выработают взаимного доверия, краткосрочные конфликты интересов будут влиять на их поведение и затруднять эффективную реализацию решений.

Эффективность реализации решений можно предсказать посредством оценки того, каким capi обладает отдельный индивид по отношению к конкретному решению. Если индивид не обладает всем необходимым capi, то тогда мы должны выяснить, какова степень взаимного доверия и видения беспроигрышности ситуации среди тех людей, которые будут заниматься реализацией решения, – всех тех, кто совместно обладает capi.

Вспомним, что authorance включает в себя всю энергию, которую использует менеджмент для того, чтобы добиться желательного поведения. Он представляет собой комбинацию трех базовых элементов: полномочий (законного права принимать решения), власти (возможности отказать в необходимом сотрудничество) и влияния (способности вызывать саморегулируемое поведение посредством ноу-хау). Возможными сочетаниями этих элементов являются: полномочная власть, косвенная власть, признаваемые полномочия и capi: объединенные полномочия, власть и влияние.

Реальным контролем над ситуацией (возможностью управления ею) обладает тот (те), у кого есть capi на данную ситуацию (рис. 13.3). В следующих параграфах описываются изменения поведения различных элементов контроля на протяжении жизненного цикла организаций.

Рис. 13.3. Компоненты authorance

В период Ухаживания вопрос о полномочиях даже не возникает. В данных условиях он является неуместным. Перед свадьбой, в период восторженной влюбленности, проблема полномочий оказывается нерелевантной потому, что будущие супруги не сталкиваются с реальными задачами. Их взаимное ухаживание осуществляется в воображаемом мире: никто из них не делает ничего, что могло бы отпугнуть другого.

Когда этап Ухаживания завершается и рождается организация, появляется необходимость решать реальные задачи и рисковать. Время летит. Мы должны действовать НЕМЕДЛЕННО! Решения должны быть приняты СЕЙЧАС!

Это требование срочности означает, что в условиях дефицита времени лишь один человек имеет полномочия для принятия решений. Естественно, что вся реальная власть находится у основателя – человека, наиболее преданного организации. Именно ему пришлось пойти на самые большие жертвы – измеряемые количеством затраченного времени, пролитого пота и бессонных ночей. Вот почему стиль управления в организациях-младенцах оказывается автократическим. В товариществах с равными долями капитала партнеры должны проводить большое количество времени вместе, решая, как им распределить обязанности. Обычно один из партнеров, Е, оказывается более влиятельным, чем другой.