Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества - Масааки Имаи

Чжэнь рекомендует тем, кто планирует внедрить бережливое производство, для начала сформировать небольшую команду преданных делу людей. «Включите в команду тех, кто увлечен идеями бережливого производства, – говорит он. – Найдите самоотверженных людей, которые готовы проводить большую часть времени вместе с командой».

Хотя компания уже достигла больших успехов, Чжэнь понимает, что путешествие только начинается. Теперь работники Xuji Group захвачены идеями бережливого производства, что позволяет ставить более амбициозные цели. Организация разработала два плана внедрения бережливого производства в масштабах группы – краткосрочный и еще один, на реализацию которого понадобится от трех до пяти лет.

Долгосрочный план не имеет конечных сроков, что соответствует духу кайдзен. «Мы хотим изменить мышление и поведение всех наших людей, – говорит Чжэнь, – и повысить качество всех товаров в Китае».

Многие ошибочно полагают, что кайдзен – это подход, который годится только для стандартных операций на сборочной линии. История освоения кайдзен компанией, производящей эксклюзивную обувь, доказывает обратное. Кайдзен помогает создать атмосферу, которая благоприятствует творчеству и нешаблонному мышлению.

На обувной фабрике Rossimoda работают 260 человек. Она находится между Падуей и Венецией, в регионе Ривьера-дель-Брента, который издавна славится искусными обувщиками. Основанная в 1947 году, эта компания производила обувь таких знаменитых брендов, как Yves Saint-Laurent, Ungaro, Calvin Klein и Celine. Rossimoda и другие компании региона успешно воплощают в жизнь творческие идеи талантливых дизайнеров, и это обеспечивает им конкурентное преимущество на мировом рынке.

С годами стратегия позиционирования компании изменилась, и средняя цена пары обуви выросла со 150 до 450 евро. Сегодня все известные модные дома мира стремятся отшивать свои коллекции обуви на фабриках Ривьеры.

Когда в 2008 году в мире начался экономический кризис, многие стали искать исполнителей крупных заказов в странах с дешевой рабочей силой. Тогда Rossimoda и другие компании региона изменили свою стратегию, чтобы сосредоточиться на изготовлении небольших партий качественной дорогой обуви, ведь именно это умение отличало ее от других производителей на международном рынке. Компании повезло, что у нее был такой шанс, но при изготовлении малых партий приходится постоянно осваивать производство новых продуктов, а это очень непросто.

Чтобы наладить выпуск нового изделия высокой моды, мастер должен понять замысел дизайнеров, которые бывают придирчивы и амбициозны, постоянно пытаются превзойти друг друга и часто требуют невозможного. Взаимопонимание нужно не только для того, чтобы получить следующий заказ, – важно помнить, что такое общение представляет собой творческий процесс, который требует наметанного глаза, тесных контактов и умения мыслить нестандартно. При этом каждая ситуация уникальна и предсказать ее развитие невозможно.

Кроме того, этот процесс требует самых разных профессиональных навыков. Обувное производство Rossimoda – это целый комплекс небольших предприятий, который включает фабрику по производству колодок, фабрику по производству стелек, фабрику по производству подошв и фабрику по производству каблуков. Все они тесно связаны между собой, и проблема на одном участке часто сказывается на других.

Каждый раз, когда компания получает заказ на изготовление новой модели, она должна в сжатые сроки изготовить прототип и опытную партию и отправить их на утверждение дизайнеру. Этот процесс включает три этапа (рис. 12):

• Сначала создается прототип, это стадия разработки, в ходе которой уточняются идеи дизайнера. На этом этапе нужно найти компромисс между замыслом дизайнера и возможностями его воплощения на практике. Это требует совместной работы дизайнера, менеджера по продукту, специалистов по конструированию, колодочников и мастеров, выполняющих различные технологические операции на всех этапах производства.

• Когда дизайнер одобрит прототип, начинается изготовление опытной партии. Этот процесс включает разработку технологии производства. Изделия из опытной партии должны быть одобрены закупщиками.

• Фабрики получают информацию, собранную на этапе разработки, после чего составляется график производства и план поставок с учетом пожеланий закупщиков.

Ни для кого не секрет, что между дизайнерами и производством постоянно возникают разногласия. Дизайнеры жалуются, что при создании прототипов и опытных партий их идеи воплощаются в жизнь недостаточно точно, а специалисты, отвечающие за пошив, недовольны «абсурдными требованиями, которые невыполнимы».

Если устранить разногласия в штатном режиме не удается, может возникнуть два вида последствий. С одной стороны, это сдерживает творческий потенциал дизайнера и в критический момент может нанести ущерб успеху бренда на рынке. С другой стороны, невыполнимые идеи порождают проблемы с качеством, что приводит к росту числа возвратов, задержкам поставок, снижению оборота и росту затрат.

Руководство понимало, что для оптимизации творческого процесса разработки Rossimoda нужен новый образ мышления. Генеральный директор компании Фредерик Муноц уже имел опыт применения кайдзен и решил обратиться за помощью к специалистам Kaizen Institute в Италии.

Путешествие Rossimoda в кайдзен началось с обучения основам бережливого производства менеджеров, а затем мастеров и бригадиров. Основное внимание уделялось 5S, визуальному менеджменту и картам потоков создания ценности. Когда курс обучения завершился, была создана межфункциональная команда, в состав которой вошли представители всех фабрик Rossimoda.

Первым делом команда должна была наглядно представить существующий процесс с помощью карт потока создания ценности. Члены команды выполняли разные виды работ и по-разному смотрели на проблемы, поэтому было важно создать доверительную атмосферу, которая помогала бы людям услышать друг друга и располагала к откровенности. Чтобы создать такие условия, решено было действовать следующим образом:

Этап 1. Вместе наблюдаем за процессом, не высказывая своего мнения.

Этап 2. Выдвигаем нестандартные идеи. Избегаем стереотипов и правил, творческое мышление приветствуется.

Этап 3. Выбираем лучшую из осуществимых идей и составляем черновой план внедрения.

Этап 4. Создаем новые рабочие стандарты.

Сначала команда составила карту создания прототипа, обнаружив массу лишних сложностей в существующем процессе (рис. 13). К примеру, когда членам команды понадобилось побывать в отделе планирования ассортимента, конструкторском бюро и у закройщиков, им пришлось несколько раз подняться по лестнице, потому что все помещения находились на разных этажах. Это порождало массу затруднений, поскольку порядок передачи изделия из одного подразделения в другое был непредсказуем и прототип часто несколько раз перемещался туда-сюда при поиске ответов на вопросы и решении проблем.