О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - Игорь Альтшулер

В один прекрасный день дама попросилась на прием к генеральному директору и с фактами и цифрами в руках (досье было внушительным) подробно изложила ему ситуацию, втайне надеясь, что начальника выгонят, а она продвинется по служебной лестнице. А то, глядишь, и займет место явно зарвавшегося шефа.

Руководитель, будучи кем-то «заведен» с утра, отреагировал неожиданно: «Теперь я понял, почему ваш отдел так нестабильно работает – потому что вы и такие, как вы, своим делом не занимаетесь, а занимаетесь черт знает чем. Слежкой какой-то. Сыщиками себя вообразили. А отдел безопасности у меня что, теперь будет рекламой заниматься? Пишите заявление “по собственному” и чтоб завтра духу вашего тут не было».

К чему это все привело? Остальные сотрудники притихли – они сочли начальника отдела неприкасаемым, решили, что начальник делится с верхами. Сам начальник, для вида повинившись (бес попутал!) приободрился – руководство его ценит. Руководитель фирмы, поостыв, понял, что принял не совсем правильное (по крайней мере, не совсем полное) решение, но вернуться снова к этой проблеме уже не мог, боясь уронить свой авторитет.

Введем понятие «себестоимость решения». Это решение было очень недорогим – руководитель не потратил много времени сам, не привлекал экспертов, аналитиков. Оно явно не было случайным (ибо высшую меру – увольнение – присуждают редко), значит, руководитель действовал в рамках своего обычного миропонимания.

А вот «общая цена решения» (в силу его явных и неявных последствий) оказалась весьма высокой – рост барьеров между руководством и сотрудниками, потеря у людей веры в справедливость, снижение творческого потенциала.

Экономия затрат при подготовке и принятии решения обернулась крайне низким качеством решения, и «поедание» этого сырого решения (имела место мгновенная его «поставка» клиенту) испортило желудки множеству людей.

Отношения двух людей по поводу третьего («тени отца Гамлета») затронули в итоге не только коллектив конкретного отдела, но и весь большой коллектив фирмы. Мало того, о них узнали партнеры (потому что у сотрудников, долго общающихся с клиентами или партнерами, часто возникают с ними не только деловые, но и личные доверительные отношения).

Об этом узнала фирма, в которую ушла дама, а также родственники, друзья и знакомые всех действующих и совершенно бездействующих (автор относит к ним и себя) в этой истории лиц.

«Эффект решения» – отношение результата к ожиданиям – оказался большой отрицательной величиной (вместо восстановления справедливости произошло возведение несправедливости в степень, и вместо вдохновленных людей, крайне нужных для завоевания завтрашнего рынка, фирма получила потухших, озадаченных и обиженных).

Фактически в «вирусном» режиме сработала система нечаянного тестирования сложившейся системы управления и отношений в фирме. Руководитель – тоже заложник этой системы, для него понятие «авторитет» связано с безошибочностью, а не с предупреждением и своевременным исправлением ошибок.

Почему я так много внимания уделил этому примеру? Потому что продукт управленческой деятельности – это решение, вызывающее (или не вызывающее) некие действия (или бездействие). Очень важны также последствия непринятия какого-либо решения («все перемелется») в данной ситуации.

Очень подробный и жесткий разбор этого примера на заседании Совета Директоров фирмы (я предварительно переговорил со многими людьми разных уровней, и часовой доклад мой был построен в основном на цитатах) помог руководству прийти к целому ряду важных выводов.

Появились новые заместители по безопасности и персоналу у генерального директора, поменялась система мотивации, руководители фирмы открыли регулярный прием людей по личным вопросам и т. д.

Вскоре был открыт специальный проект «Создание в компании новой системы разработки и принятия целенаправленных взаимосогласованных управленческих решений, системы реализации и оценки этих решений, их корректировки и отмены».

В 1997 году я проводил трехдневный семинар по клиентоориентации для собственников и директоров разных фирм в одной из центральных областей России. Один из слушателей с самого начала был настроен очень агрессивно и пытался нападать. «Да почему вы имеете право нас учить? Я – владелец многих предприятий, я успешный и богатый человек. Продайте мне хоть маркеры для начала, и тогда я поверю, что вы – специалист, и я не зря проведу тут три дня».

Конечно же, я не мог сразу пойти на поводу у клиента, но и не замечать его нападки было невозможно. Поэтому я мягко откладывал исполнение просьбы: «Я обязательно продам вам маркеры, у нас предусмотрена такая тема, и мы до нее если не сегодня, то завтра обязательно доберемся».

Человек откровенно изголялся, едва ли не каждый час напоминая мне о маркерах, дело было, конечно, не во мне, а в его желании в очередной раз покрасоваться перед коллегами («срезал» гостя), а я тихо, но последовательно занимался подготовкой достойного ответного удара.

Понимая, что удар должен быть один, но нокаутирующий (если долго махать руками, можно только соперника простудить, да и не добьешься ничего), я продумал план действий и осуществлял его в перерывах и после занятий.

Для начала поговорил с организаторами и получил конкретную информацию об этом человеке и его бизнесе. Сколько у него предприятий, насколько часто он собирает своих топ-менеджеров, как выглядит их здание и комната для совещаний?

Затем поинтересовался, кто из участников семинара его больше всего не любит, и провел с товарищами небольшую подготовительную работу (они с удовольствием согласились сыграть маленькие роли в моем спектакле).

Бизнесмен и во второй день продолжал петь песню о продаже маркеров, но я опять отделывался обещаниями: «Сегодня мы наверняка доберемся до этой темы». Я твердо решил нанести удар после обеда, когда человек расслабится и не будет ожидать подвоха.

Сказано – сделано. После обеда, улучив удобный момент, я спросил его невзначай: «А сколько у вас предприятий в холдинге?» – «17», – с гордостью ответил он. «Наверное, руководителей часто приходится собирать на совещания, да еще и вместе с замами?» – «Раз в неделю – это уж точно». – «При таком количестве народа надо иметь прекрасно оборудованный зал для совещаний». – «Ну, уж с этим у нас никаких проблем, – обрадовался мой соперник, окончательно залезая в расставленную ловушку, – евроремонт сделали, мебель закупили шикарную, денег не жалели, приезжайте, сами увидите».

Собственно, все эти вопросы я мог и не задавать, нужную информацию я собрал еще вчера вечером, но управление путем задавания вопросов – мощнейший инструмент, к тому же, если ответы оппонента тебе известны заранее, ты легко можешь подвести к нужному для тебя выводу.

Следующим моим вопросом был провокационный: «А флип-чарт-то у вас есть?» – «Что это такое?» (Напомню, дело было в 1997 году.) Бизнесмен не сумел среагировать на провокацию и ошибся. Пора было начинать спектакль.

«Как, вы не знаете, что такое флип-чарт? – с неподдельным удивлением начал я заранее заготовленный проникновенный монолог. – Да это же основной инструмент современного управленца, без которого совершенно невозможно наладить диалог с клиентами и сотрудниками. Шикарный кабинет без флип-чарта – это музейный экспонат».