Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - Рик Тетцели

Продажа музыки из онлайн-магазина только через приложения iTunes (что сужало возможности ее распространения) успокаива­юще воздействовала на корифеев звукозаписи. К тому времени было продано полмиллиона плееров iPod — достаточно для создания Apple своей ниши на рынке цифровой музыки, но недостаточно для того, чтобы потрясти основы всей музыкальной отрасли. В конце концов, компьютерами Macintosh пользовалось всего лишь 4 процента от общего числа владельцев персональных компьютеров. На какое-то время эти скромные цифры превратились в серьезное конкурентное преимущество Apple. Поскольку продажа музыки в режиме онлайн пугала звукозаписывающие компании, Стив смело предложил им простой и казавшийся безопасным выход: «Почему бы вам не продавать свою музыку в моем небольшом и защищенном “поместье” хотя бы для того, чтобы оценить спрос и динамику рынка?»

Склонить на свою сторону лидеров музыкальной индустрии оказалось непросто. Джобсу нужно было согласие каждого из них: Universal, EMI, Sony, BMG и Warner. Он, видимо, не ошибся, полагая, что, если онлайн-магазин не сможет создать большую коллекцию записей всех основных игроков грамзаписи, он обречен на неудачу. К тому же Стив требовал твердую цену за свои услуги: 30 процентов от каждой продажи в iTunes Music Store.

К счастью, Джобс быстро нашел себе союзника — Роджера Эймса, главу Warner Music, с которым Стив познакомился через Барри Шулера, члена совета директоров компании AOL. Эймс, трезвый реалист в мире музыкального бизнеса, все еще почивавший тогда на лаврах прошлых доходов и успехов, ясно осознавал технический потенциал Warner. «Никакого потенциала у нас нет, — говорил он. — У нас в Warner и разработчиков-то нет. Мы звукозаписывающая компания, а не технологическое производство!» Эймс был убежден: Джобс обладает внятным пониманием того, куда движется музыкальная индустрия. Поэтому он познакомил Стива с руководителями четырех других студий звукозаписи, начиная с тех, которые могли бы охотнее согласиться на предложение Apple. Переговоры шли не без трудностей. Руководители студий не скрывали своей настороженности. Некоторые из них все еще отрицали неизбежность наступления эры цифровой музыки. Другие смотрели на вещи более прагматично и просто боялись того, что утратят контроль над ценовой политикой в своем бизнесе, разрешив продавать свой продукт чужаку, которому они не вполне доверяли. Прислушиваясь к ним, Стив вносил изменения в организационную схему магазина или в систему защиты их синглов от копирования. Он понимал, что силой заставить этих партнеров принять нужное ему решение не в его власти.

В переговорах он вовсю использовал метод кнута и пряника. С одной стороны, он неустанно демонстрировал главам студий, что у Apple действительно есть для них законченное и безопасное решение, созданное его лучшими инженерами. С другой — он не упускал возможности напомнить им: эра цифровой музыки, которую они хотели проигнорировать, наступает неизбежно и неумолимо. На сетования о боязни потерять контроль над своим продуктом Стив отвечал: «Хорошо, давайте просто сидеть сложа руки и ждать, когда появятся гораздо более умные и хитрые последователи сети Napster!»

Из всех партнеров Стива наибольшие сомнения обуревали Энди Лака, руководителя музыкального подразделения Sony. У этой корпорации были собственные мощности по производству потребительской электронной техники и своя маркетинговая стратегия портативных цифровых плееров, которые работали на совершенно других принципах сжатия и защиты записей. Кроме того, десятилетний опыт работы Лака в массмедиа, в том числе в качестве президента канала NBC, подсказывал ему, что продажи плееров iPod значительно вырастут, если Apple удастся создать музыкальный сервис на основе онлайн-магазина. Он не исключал, что благодаря этому Apple в перспективе продаст еще несколько миллионов Macintosh. Если так, то почему звукозаписывающие компании не получают от этого свою долю пирога? Другие главы студий звукозаписи разделяли такой подход и даже сами или через CEO материнских компаний выходили с предложениями о создании совместных предприятий с взаимодействием активами, а не только путем разделения доходов от проданных треков. Но в итоге сопротивление партнеров Стива по переговорам все же оказалось не таким стойким. Да и он сам понимал: чем дольше он будет выдерживать свою позицию, тем больше студий согласятся с его предложением.

В конечном счете Лак сдался. 23 апреля 2003 года открылся магазин iTunes Music Store, который предлагал покупателям 200 тысяч записей. За первую неделю клиенты магазина купили миллион записей, а к концу года число продаж возросло до 25 миллионов.

* * *

Как и предсказывал Лак, продажи плеера iPod значительно возросли. В связи с этим некоторые сотрудники Стива заговорили о том, что рынок компьютеров Macintosh близится к насыщению. Они утверждали, что следующим логическим шагом в расширении позиций iPod должно стать приспособление программы iTunes для работы с Windows. Но это с неизбежностью означало, что онлайн-магазин iTunes Music Store становился теперь доступным владельцу любого персонального компьютера. А ведь Джобс всегда был против этого.

Сначала он сопротивлялся — как из стратегических соображений, так и чистых амбиций. Он всегда хотел, чтобы его Мас обладал превосходством над компьютерами с операционной системой Windows PC. Кроме того, он ожидал, что возросшие продажи iPod подстегнут и продажи Macintosh — ведь эта часть предсказания Лака еще не реализовалась! Но Ави, Сина, Руби и Фаделл в один голос утверждали, что iTunes в паре с Windows, работающие на iPod, откроют миллионам потребителей мир Apple с его более бережным отношением к пользователям. Идея о том, что iPod может сыграть роль троянского коня в отвоевании компанией достойной доли на рынке для персональных компьютеров Macintosh заинтриговала Стива. Его подчиненные напоминали ему сказанные им же когда-то слова о том, что, если компании удастся расширить свои позиции на рынке хотя бы на несколько процентов, это приведет к значительному росту прибылей. Даже если Windows будет совместима с iTunes, Apple по-прежнему сможет контролировать свою нишу цифрового музыкального рынка — через iTunes, магазин и iPod. Как и в случае с iMovie, команда в конце концов одержала победу над самим боссом — на этот раз довольно быстро. Забегая вперед, скажу, что изменение Стивом своей позиции еще окупится сторицей.

Всего несколько месяцев назад Джобс уговорил глав студий звукозаписи согласиться на эксперимент, который подразумевал продажу их музыкального контента через магазин iTunes Music Store только обладателям Macintosh. И вот ему снова пришлось просить их согласия на расширение границ эксперимента на владельцев персональных компьютеров во всем мире. Согласие было необходимо, потому что условия ранее подписанного соглашения предусматривали продажу песен только пользователям компьютеров Мас. За прошедшие несколько месяцев партнеры Стива убедились, что ситуация развивается по его сценарию: покупатели действительно были готовы отказаться от пиратских скачиваний, если могли легко и законно приобрести качественную цифровую музыку за вполне разумную цену. На этот раз магнаты звукозаписи сопротивлялись слабее: они видели, что их бизнес идет в направлении, предсказанном Стивом, независимо от их желания. Магазин iTunes Music Store сделал их сговорчивее.