Виртуальные организации. Новые формы ведения бизнеса в XXI веке - Морген Витцель

Каждой организации требуется пространство. Ее жизнь фиксирована не только во времени, когда, собственно говоря, она и функционирует, но и в пространстве, Это измерение может принимать множество форм и нередко несколько форм одновременно. Так, например, существует физическое пространство, заданное стенами и границами, в которых ведется бизнес: это могут быть офисные здания, заводы, склады и др. Однако верхний уровень этой конструкции составляет иное пространство, в основе которого лежат представления и мысли членов организации и то, как они действуют в этом пространстве. Бойсот (Boisot, 1995) назвал его «информационным пространством» организации и связал по внутренним параметрам с корпоративной культурой. Гарет Морган (Gareth Morgan, 1986) в работе Images of Organization перечислил множество метафор, которые связаны с тем, как члены организации воспринимают ее и реагируют на нее. Метафоры помогают нам осознать реальное положение дел в компании.

Виртуальное пространство стало частью обеих этих концепций. Оно частично заменяет физическое пространство (или является его точной копией) — технологии, такие, как коммуникационные системы, вместо кирпича и раствора. В то же самое время оно в огромной степени представляет собой пространство, созданное воображением или интеллектом, что требует значительных ментальных усилий. Те, кто трудится на конвейере, никоим образом не «воображают» свою работу от них требуется лишь выполнение рутинных задач, которые поручило им руководство. Сотрудники же виртуальной организации при выполнении возложенных на них задач должны «вообразить» компанию, в которой они работают, должны представлять себе сеть и знать, какая ее часть необходима для выполнения их задач. Чтобы достичь конкретных целей, необходимо рассмотреть организацию с точки зрения различных характеристик.

Как это работает на практике? Для примера возьмем одну из наиболее обычных виртуальных организаций — компанию, которая занимается розничной торговлей через Интернет. Менеджеры такой компании никогда не видят своих покупателей, они даже не представляют себе, как те выглядят. Конечно, они кое-что знают о своих клиентах, но, как правило, немного: адрес электронной почты говорит о владельце гораздо меньше, чем обычный почтовый индекс. Поэтому анализ географического положения здесь недоступен, кроме тех случаев, когда сотрудники фирмы запрашивают у клиентов их почтовые индексы и/или адреса. Анкета покупателя содержит поля для некоторой ключевой информации, но ее ввод требует некоторого времени. Менеджеры такой Интернет-компании не контактируют ежедневно с покупателями, как продавцы из магазинчика на углу или официанты из ресторана.

Это означает, что Интернет-менеджерам требуется гораздо больше воображения, чтобы представить себе своих клиентов. Конечно, существует некоторое различие между «представить» и «вообразить». Клиенты Интернет-менеджеров не мнимые (хотя, прочитав о снижении расходов Интернет-компаний, о чем шла речь в предыдущей главе, читатель может подумать иначе). Клиенты абсолютно реальны, однако личный контакт с ними не установлен, поэтому Интернет-менеджерам придется напрячь свое воображение» чтобы представить отсутствующих клиентов, их желания и потребности. По этой причине многие Интернет-компании стараются обойти эти проблемы и создают виртуальные сообщества потребителей или применяют другие уловки для поддержания контакта с клиентами и налаживания обратной связи. Но для поддержания таких виртуальных сообществ также необходимо воображение. Если все, кто вовлечен в это предприятие (имеются в виду компания и клиенты), не чувствуют себя частью сообщества и не готовы к активному участию, организация зачахнет и ее существование прекратится.

Организации, существующие в физическом пространстве, обладают значительными физическими средствами. Зачастую они расположены в одном месте и их коммуникации сведены к минимуму. Они располагают большим офисным помещением или владеют фабрикой, где люди работают в непосредственной близости друг от друга. Они склонны к созданию огромной пирамидальной иерархии — она описана в начале прошлого века германским социологом Максом Вебером (Max Weber) в классическом труде, посвященном бюрократии. Большая часть крупных корпораций до сих пор структурирована именно таким образом, и преимущества таких форм хорошо известны, К ним относятся производительность и эффективность, которые обеспечивает масштабность производства благодаря интернационализации операций, а также легкость координации и контроля. Отданные приказы выполняются довольно быстро. И хотя такие организации нередко сильно бюрократизированы, многие их сотрудники и менеджеры чувствуют себя защищенными, хотя в наши дни незащищенность все более характерна для индустриального мира Запада, чем прежде. Такие организации внушают — что часто не соответствует действительности — ощущение стабильности. Сотрудники знают, где они работают, кто командует ими и кем командуют они. Однако слабость таких организаций заключается не только в бюрократической природе, о которой говорилось только что, но в высоких накладных расходах и в непробиваемом доверии к функциональности и разделению, которые душат гибкость и способность к творчеству [аргументацию вы найдете у Петерса и Ватермана (Peters и Waterman, 1982), Кантера (Kanter, 1983), Пеннинтса (Pennings, 2001)]. «Пространство» таких организаций реально и материально, и не надо больших усилий, чтобы вообразить и понять его, — это может считаться очевидным.

Организации, которые существуют в виртуальном пространстве, наоборот, характеризуются небольшими физическими средствами и зачастую рассредоточены. Это типичные продукты своего времени — конца XX века, когда инновации значительно поднялись в цене. Это, как правило, «молодые» компании, работающие в бушующем мире, где широкомасштабные изменения в технологии и среде влияют на компании и рынки. Их сила заключается в возрастающей способности к творчеству к гибкости, которые следуют из сетевого стиля организации. Менеджмент более тяготеет к горизонтальной манере руководства (центр — периферия), а не к вертикальной (верх — низ), Все меньше ценятся данные, и все больше — знания, которые дают толчок творчеству. Отсутствие внутренних или даже внешних границ означает, что компания может получить известность достаточно быстро, тогда как вынесение вовне многих функций позволяет сосредоточиться на бизнесе. Однако отсутствие физической структуры и географическое рассредоточение порождает проблемы. Одна из них — мотивация: гибкость виртуальных организаций многими воспринимается как нестабильность, и это может создавать препятствия. Не любящие рисковать инвесторы не всегда ощущают, что вкладывают средства во что-то материальное, не любящие риска сотрудники чувствуют себя менее защищенными. Тогда как многие люди счастливы, ощущая себя мобильными работниками или менеджерами, прыгая из одной компании в другую, когда предоставляется такая возможность, у других такой стиль вызывает беспокойство и кажется угрожающим [Хэнди (Handy, 1996)]. То, что Бриджис (Bridges, 1995) назвал «гибелью работы», — перспектива, пугающая многих.

Кроме того, существуют проблемы контроля и подотчетности, так как гораздо труднее следить за людьми работающими удаленно. Эти проблемы до некоторой степени удается решать, применяя для контроля технологические системы, но в данном случае это опасно: слишком жесткий контроль может лишить виртуальные организации той гибкости, ради которой они и создавалась, а также помешать инициативе сотрудников, указывая им, что делать следует, а что — нет, Обо всем этом мы поговорим далее. Кроме того, наблюдается тенденция построения виртуальных систем, предназначенных для «упрощения» и облегчения работы сотрудников. Это направление может оказаться неверным. Лучшими виртуальными системами кибернетик А. Колмогоров (Kolmogorov, 1965) считал те, которые способны производить максимум знаний и, следовательно, очень гибкие, то есть наиболее сложные системы. Колмогоров полагал, что степень сложности и степень гибкости тесно взаимосвязаны; например, животные с большим количеством позвонков обладают большей гибкостью.