Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства - Ли Кокерелл

На дворе стоял 1973 г. Страна переживала период рецессии. Нам пришлось поселиться у родителей жены. Я впал в такую же депрессию, что и американская экономика. И тут судьба свела меня с человеком, о котором в сети Hilton я слышал очень много хорошего: это был Бад Дэвис, и он работал вице-президентом по службе питания в Marriott. Бад предложил мне должность директора ресторанов отеля в Филадельфии. С того дня, когда я останавливался в одном из мотелей этой компании в Вашингтоне, утекло много воды. Компания динамично развивалась, но все еще оставалась небольшой и относительно малоизвестной – ей принадлежали всего 32 отеля. Друзья и коллеги советовали мне отказаться, говоря, что Marriott никогда не станет серьезной гостиничной сетью. Но я подумал, что это лучше, чем ничего, и согласился на предложение. К счастью, друзья мои ошибались – я принял абсолютно верное карьерное решение.

Переход в Marriott

В течение следующих 17 лет я способствовал развитию компании, которая превратилась в настоящего гиганта гостиничной индустрии. Я постепенно поднимался по карьерной лестнице, и с каждой ступенью мое влияние росло. Меня считали превосходным менеджером. Год за годом я получал высочайшие оценки. Обо мне говорили как об опытном и очень хорошо организованном человеке, знающем свое дело и умеющем работать.

Одной из причин моего продвижения было мое неуклонное стремление к самосовершенствованию. Это стало неотъемлемой частью распорядка дня. Я постоянно слушал аудиозаписи и читал книги по менеджменту Но еще более ценными для меня стали уроки жизни, которые я регулярно получал на работе. Занимая впоследствии более высокие должности, я много путешествовал по миру, открывал новые отели. Я видел, что, несмотря на поразительное многообразие человечества, все люди хотят чувствовать себя особенными; хотят, чтобы к ним относились с уважением, чтобы в них видели личность. И индустрия гостеприимства является тому прекрасным доказательством. В отелях и ресторанах клиенты общаются c персоналом не так, как в далекой точке розничной торговли или на другом конце цепи доставки. Они приходят лично, они могут находиться в любом настроении и состоянии. Им нужна еда, кров и развлечения – именно такие, как им хочется. Обратная связь в такой ситуации мгновенна и постоянна. Иногда я думаю, что каждому человеку следовало бы в тот или иной период жизни поработать официантом или официанткой, чтобы получить и усвоить ценнейшие жизненные уроки. Всем нам нужно постоянно быть внимательными и добиваться совершенства в области обслуживания клиентов и в сфере отношений с работниками. В Disney Institute мы говорим своим слушателям: «Эти принципы относятся не только к индустрии гостеприимства. Они применимы в любой сфере, какую только вы сможете припомнить». И об этом я буду рассказывать в своей книге.

Я всегда хотел учиться – и учился везде. Но ни в Hilton, ни в Marriott я не слышал ни единого слова об ответственности лидерства. Никто не объяснял разницы между управлением и лидерством. Как бы мне хотелось, чтобы кто-то рассказал мне об этом – что избавило бы меня от массы ошибок и проблем.

К сожалению, инцидента с бутылкой бармена оказалось недостаточно, чтобы раз и навсегда научить меня тому, что запугивание – вовсе не самый лучший способ управления людьми. Возможно, такой метод и принесет свои плоды на какой-то срок, но у него есть неизбежные пагубные последствия, и он может прервать весьма перспективную карьеру. Я не понял этого и после второго инцидента. На сей раз нашего Сотрудника обвинили в расистских замечаниях. Я отчитал его, грозя пальцем, и заявил, что подобное отношение недопустимо. Он врезал мне так, что я свалился со стула, а затем еще папкой стукнул по голове. Полагаю, что смог донести до него свою точку зрения, но это стоило мне еще 14 швов. В тот вечер жена заметила: «Ли, ты не думаешь, что причиной всему твое обращение с людьми?»

Конечно, Присцилла была права, но потребовался еще один инцидент для полного моего осознания. Работая вице-президентом по вопросам службы питания в компании Marriott, я отправился в Эль-Пасо, штат Техас, чтобы проверить один из наших отелей. К моему удивлению, человека, с которым я должен был встретиться (то есть директора службы питания), не оказалось на месте. Секретарша сказала, что тот в больнице. Известие о визите Ли Кокерелла настолько его напугало, что он потерял сознание и упал с кресла! Это поразило меня до глубины души. Неужели я действительно настолько страшен? К счастью, тот человек быстро пришел в себя, и я смог поужинать с ним на следующий день. Он сказал, что у меня сформировалась репутация очень жесткого менеджера, дорога которого, фигурально выражаясь, вымощена трупами. Вскоре после этого я понял, почему не получил повышения, на которое рассчитывал: меня сочли слишком жестким.

И тогда я серьезно поговорил с самим собой. Я достиг очень высокого положения в компании, о каком и не мечтал. Меня повышали, потому что я был хорошим работником. Но мне стало ясно, что если я не изменю своего жесткого стиля, то на дальнейшее продвижение могу не рассчитывать. Я понял, что нужно учиться быть лидером, а не просто управлять людьми. Я записался на трехдневную конференцию по лидерству в Университете Кентукки. Я стал читать книги о великих лидерах бизнеса и людях, способных творить чудеса в общественной жизни. Я изучал опыт Мартина Лютера Кинга, Махатмы Ганди и Нельсона Манделы. Я начал замечать уроки лидерства практически повсюду. Я видел их на страницах газет: на передовицах, в деловых, спортивных разделах и даже на страницах, посвященных развлечениям. Мне стало ясно, что практически любая проблема и конфликт в нашем мире связаны с провалами или отсутствием лидерства. Я научился видеть великих лидеров, наблюдать за ними и замечать детали их поведения. Я, к примеру, заметил, что великие лидеры всегда сосредоточены на других, а не на себе. Они принимают на работу соответствующих делу людей, правильно их обучают, доверяют им, уважают их, прислушиваются к ним и всегда готовы прийти им на помощь.

Когда лидер поступает таким образом, люди растут. Это же так просто! Сколь бы хороши ни были ваши товары и услуги, вы должны приложить все усилия к тому, чтобы люди, вовлеченные в процесс производства и обслуживания, чувствовали, что вы их цените, и гордились своей работой. Если вы относитесь к ним с уважением и помогаете осознать свои высокие цели, они будут работать с удвоенной энергией и дадут вам все, что в их силах.

Постепенно я начал переводить эти концепции в конкретные, ориентированные на действие стратегии лидерства. В 1988 г. меня назначили главным управляющим отеля Marriott в Спрингфилде, штат Массачусетс. То был маленький, старый, посредственный отель. Но я согласился на эту работу, потому что никогда прежде не управлял целым отелем и полагал, что такая строка придаст вес моему резюме. Главной же причиной моего согласия была надежда на то, что подобная должность позволит испытать на практике те стратегии лидерства, которые я узнал и изучил.

Перемены в лидерстве

Мое превращение из автократичного, стремящегося все контролировать менеджера, в инклюзивного лидера сразу же принесло свои плоды – кооперацию, мотивацию и продуктивность. Приехав в Спрингфилд, я тут же перенес свой кабинет с четвертого этажа в лобби. Моя дверь открывалась прямо на стойку приема. Большую часть времени дверь была распахнута. Я сказал сотрудникам, что они могут обращаться ко мне в любое время, если у них или у Гостей возникнут какие-то проблемы. Сотрудники сразу поняли, что я не просто начальник, а член команды, и это задало тон нашей совместной успешной работе. Когда в 1990 г. я покидал отель, сотрудники, занятые общением с клиентами, и менеджеры сняли банкетный зал, чтобы устроить прощальную вечеринку для меня и моей супруги. Поверьте, это было куда лучше, чем накладывать швы после того, как работник врезал мне бутылкой по голове, или слышать о том, что человек оказался в больнице от известия о моем приезде. Кроме того, поскольку наши работники чувствовали себя комфортно, у них повысилась мотивация, а вслед за этим и финансовые показатели.