Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш

• Как установить, кто из сотрудников к какой категории относится? Выясните, кто тратит более 50 % времени на производство товаров и услуг вашей компании. Всех остальных можно считать менеджментом. Если у вас есть отдел продаж, как в примере ниже, выделите его в отдельную категорию.

• Не помещайте одного человека сразу в две категории.

• Не добавляйте налоги на заработную плату и дополнительные выплаты. Для упрощения расчетов считайте только то, что выплачиваете сотрудникам в форме зарплаты и бонусов.

• Причина, по которой для оценки труда менеджмента и специалистов по продажам используется величина вклада в формирование прибыли, следующая: сотрудники, занятые непосредственно производством, получают плату только за ту работу, которую вы им даете, поэтому к ним применимо понятие валовой прибыли. Но работа менеджмента и специалистов по продажам должна оцениваться по более высоким стандартам. Мы хотим, чтобы менеджеры управляли валовой прибылью, производительностью труда и продажами, а отдел продаж увеличивал выручку.

Ниже на примере одной компании мы покажем, как увеличить рентабельность. Больше всего раздражает, когда руководители компании уверены, что она должна расти независимо от динамики прибыли. Это просто бессмысленно, если только вы не инновационная компания с венчурным капиталом. Всем остальным рекомендуем достичь прибыли с теми ресурсами, которые у вас есть; добраться до уровня в 15 % (основываясь на простых числах); добавить трудовых ресурсов; вернуться к 10 % и снова вырасти до 15 %. «Намылить, смыть, повторить».

Рассмотрим компанию с ежемесячной выручкой в 450 тысяч долларов и прибылью, равной 4,4 %. Владельцы думают о продаже бизнеса, а пока едва сводят концы с концами, если основываться на нашем определении уровней прибыли. Наши рекомендации заключались в том, чтобы заморозить все затраты на текущем уровне до тех пор, пока выручка не достигнет 492 195 долларов в месяц. Заметьте, мы посоветовали заморозить затраты, но не сказали, что компания не может заменять некоторых сотрудников. Эта организация тратила много денег на каждый участок работы, но не на всех позициях были подходящие люди. Решение выглядело простым в принципе, но трудным для реализации: руководители должны были честно поговорить со всеми членами команды, и иногда этот разговор мог быть неприятным.

Удивительно, как много компаний начинают придерживаться такого простого механизма после того, как попробуют его в первый раз. Во-первых, добейтесь рентабельности в 10 %, затем осмотритесь и отметьте, кто устал или раздражен. Велика вероятность, что таковых не будет, потому что сотрудники воодушевлены достигнутой целью. Смените свой курс на прибыль в 15 %.

Впервые достигнув 15 %, можете увеличить затраты на оплату труда, основываясь на том, где видите недостатки – и где они реально появятся. Увеличение затрат означает рост зарплат и бонусов или наем новых сотрудников. Для поддержания производительности труда неважно, как именно вы будете тратить деньги – на новых сотрудников или повышение зарплат. Просто сохраняйте производительность труда на прежнем уровне.

Ограничьте дополнительные затраты так, чтобы опять вернуться на уровень прибыли в 10 %. Именно поэтому мы говорим «10 % – новый порог безубыточности». Увеличив затраты на оплату труда, сохраняйте их на таком уровне, пока прибыль не вырастет до 15 %. Повторяйте цикл.

Когда вы начнете изучать, как УПТ изменяется на каждом уровне рентабельности, то поймете, как действует ваша бизнес-модель. Вы будете знать, когда ситуация становится напряженной и нужно нанять еще людей и когда сотрудников слишком много и необходимы улучшения.

Вот что выяснили руководители этой компании.

• Непосредственный УПТ. Этот тип УПТ равнялся примерно 4,25 каждый раз, когда прибыль достигала 15 %. Непосредственный УПТ, как правило, стабилизируется первым и колеблется в узких рамках.

• УПТ специалистов по продажам. Когда компания достигла прибыли 15 % в первый раз, УПТ продаж составлял 8,29, и затем уменьшился до 7,38, когда снова была достигнута прибыль 15 %. Обсуждения в команде продаж вращались вокруг идеи привлечения новых сотрудников или повышения зарплат, чтобы вернуться к 8,29. Команда продаж пыталась продать эту идею руководителям, но мы рекомендовали не делать этого до тех пор, пока УПТ продаж не станет снова 8,29.

• УПТ руководства. Нужно быть очень осторожным, увеличивая затраты на содержание руководящего состава компании. Убедитесь, что каждый новый руководитель будет вносить реальный вклад в повышение производительности.

В нашем случае руководители выделили отдельные группы специалистов, для которых можно было отдельно рассчитать долю вклада в общую прибыль. Во время спада производства компания сокращала сотрудников, которые работали с меньшей производительностью, или позволяла успешным сотрудникам работать четыре дня в неделю. Не надо недооценивать количество сотрудников, желавших работать четыре дня в неделю. В Starbucks полной рабочей неделей считается 30 часов, но некоторые могут работать и 40. Это дает компании 20 %-ную гибкость в трудовых ресурсах и избавляет от необходимости оплачивать сверхурочные. В то же время сотрудники Starbucks считают компанию прекрасным работодателем.

Когда компания находится на пути к прибыли 15 %, как определено формулой простых чисел, она сталкивается с дополнительными вызовами для денежного потока. Мы назвали их «дополнительными», потому что, когда руководители говорят о проблемах с денежным потоком, мы всегда начинаем с исправления рентабельности. Исключение – если компания в упадке и нуждается в незамедлительных финансовых вливаниях для выплаты зарплаты.

Как мы говорили в прошлой главе, вы можете увеличить денежный поток переговорами об улучшении условий с поставщиками и покупателями. Тем не менее приносить рентабельность в жертву советуем, только если ваше положение совсем отчаянное.