Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - Ли Кёнмук

Есть немало примеров, когда неудачи оборачивались взлетом. Один из них – создание успешной системы полупроводникового контроллера. Он был основан на техническом ноу-хау от корпорации Alpha chip – инновационном микропроцессоре, потерпевшем неудачу на рынке. Знания, которые приобрела Samsung в ходе его дальнейшей разработки, помогли компании обновить систему проектирования полупроводников и производственные процессы, повысить их надежность. Другой пример – первоначальная неудачная попытка создать память с ловушкой заряда (CTF). Знания, полученные компанией в процессе разработки, помогли Samsung в создании 3D-структуры флеш-памяти с архитектурой NAND. Тем не менее страх неудачи и нежелание исследовать новые направления все еще сильны в Samsung. Часто сотрудники не проявляют инициативу, а ждут приказаний. Соответственно, должна укореняться культура «извлечения уроков из фиаско», особенно в структурах группы, развивающих абсолютно новые и уникальные продукты.

Поддержка сплоченности согласно идее «Единой Samsung»

Источник быстрого роста Samsung стоит искать в целостности, воплощенной в идее «Единой Samsung». Это ключ к сегодняшней конкурентоспособности компании. Однако когда после Азиатского финансового кризиса 1997 года Samsung начала интенсивную реструктуризацию, появились признаки напряжения. Сплоченность в организации пошатнулась после ввода ряда организационных мер: участия в прибылях, внутренней конкуренции, вознаграждения, основанного на результатах, и подбора ядра талантов. Произошедшие события – диверсификация бизнеса, децентрализация, глобализация и попытки разнообразить трудовые ресурсы – создали дополнительное давление на идею «Единой Samsung». Чувство солидарности между всеми бизнес-единицами группы и их сотрудниками стало притупляться. В результате оказалось, что их потенциал отождествления с Samsung и дочерними компаниями не слишком устойчив. Это может негативно отразиться на возможности создавать конвергентную синергию.

Выше мы отмечали, что Samsung необходимо укреплять культуру открытости и многообразия, усиливая управленческую автономию компаний группы и крупных подразделений и сохраняя при этом здоровую внутреннюю конкуренцию. Но подобные усилия могут серьезно подорвать идею «Единой Samsung». Сотрудники не должны отказываться от чувства солидарности и сплоченности – это важный элемент структуры компании. Общие организационная культура и язык, общие ценности и добровольное взаимовыгодное сотрудничество содержат потенциал для создания чрезвычайно ценной синергии. Поэтому перед концепцией «Путь Samsung» стоит одна из важнейших задач: одновременно добиваться сплоченности, основанной на общей культуре группы, и стремиться к открытости и многообразию.

Государственное регулирование в отношении корпоративного управления и бизнес-групп становится строже, и подразделения Samsung все отчетливее понимают, что им нужно развивать независимое управление. Интеграция между подразделениями, которая поддерживается в основном указаниями Офиса корпоративной стратегии, приобретает все более условный характер. На смену сегодняшней номинальной интеграции должна прийти интеграция неформальная, которая опирается на идею «Единой Samsung». В поддержку этой идеи группа должна принять универсальные человеческие ценности и объединить вокруг бренда сотрудников из разных стран, как носителей многих национальных культур.

Хотя Samsung добилась эффективности на уровне мировых стандартов, пока не очевидно, что она стала ведущей компанией мирового класса. На этом пути Samsung должна избежать ловушки самоуспокоенности, в которую часто попадают компании, ставшие в чем-то номером один. Есть и другая ловушка – гордыни и самодовольства. О риске угодить в нее предупреждал Ли Гонхи.

Ключевые сферы деятельности Samsung, в том числе электроника, финансы и услуги, находятся не в том состоянии, чтобы компания могла почивать на лаврах. Samsung Electronics придется преодолеть немало препятствий на пути к статусу ведущей компании. В то же время финансовые и сервисные предприятия лишь топчутся на месте, пытаясь защитить свои позиции на домашнем рынке, – они сталкиваются с серьезными вызовами со стороны местных и глобальных конкурентов. Ли Гонхи имел в виду именно эти угрозы, когда говорил, что «через 10 лет Samsung может потерять все свои нынешние флагманские продукты».

В XXI веке позиция лидера не является гарантией того, что компания сумеет нормализовать ситуацию после любого серьезного спада. Но если Samsung не сможет развиваться, то, вероятно, потери окажутся невосполнимыми. Нежелание признавать это приведет к тому, что сегодняшние возможности превратятся в угрозы.

Если Samsung удастся сохранить свою выдающуюся эффективность, то можно будет считать, что уникальный управленческий стиль компании прошел проверку. Тем не менее в дальнейшем Samsung уже не сможет полагаться на подражание или учиться у других. Выдающаяся компания мирового класса не имеет права идти вслед за кем-то, как это часто происходит сейчас.

Для Samsung пришло время прокладывать собственный путь – при помощи творчества, а не подражательства. Это трудный и опасный процесс, ведь конкуренты – сплошь глобальные, завоевавшие всеобщее признание фирмы. Только победа над ними позволит Samsung достичь тех целей, которые около 20 лет назад были изложены в «Новой управленческой инициативе».

Парадигма будет изменяться все чаще и решительнее. Samsung должна попытаться управлять изменениями, а если это невозможно – быстро реагировать на них. Таким образом, необходимо плотно связать проницательность руководителя с сильным руководством и управленческими системами. До сих пор Samsung могла положиться на способности Ли Гонхи использовать изменения парадигмы, выводя группу на более высокий уровень, но рано или поздно Samsung придется самостоятельно разрабатывать структуру управления и систему менеджмента следующего поколения, ведь Ли Гонхи неминуемо покинет свой пост.

Этот процесс позволит Samsung обновить свой парадоксальный менеджмент – источник, питающий успех компании. Samsung должна развиваться до уровня транснациональной корпорации, чтобы стать пионером новых рынков и промышленных отраслей, открывающим новые двигатели роста на основе творческих инноваций. Однако стремление к расовому, религиозному и культурному многообразию трудовых ресурсов при одновременном росте открытости может поставить под угрозу основные компетенции компании – скорость и эффективность. Таким образом, Samsung следует разработать новую форму парадоксального управления, при помощи которой удастся преодолеть возможный конфликт между скоростью и эффективностью, многообразием и творческими инновациями.

В заключение мы суммируем основные уроки, которые можно извлечь из успешного опыта Samsung. Любая компания может почерпнуть полезную информацию, ознакомившись с «Новой управленческой инициативой» и концепцией «Путь Samsung».