Управленческие решения - Денис Лапыгин

Таким образом, формируя видение, необходимо руководствоваться субъективными представлениями о состоянии всех перечисленных аспектов. Иными словами, необходимо сформировать образы каждого из аспектов, общее представление которых даст общее видение проекта.

Сегмент SWOT (табл. 15.5) представляет собой расширение SWOT-матрицы[92] и матрицы решений.

Главная диагональ сегмента SWOT (выделенные сегменты матрицы) представляет собой анализ синергии сочетаний однородных элементов. Например, использование двух сильных сторон может быть более эффективно при решении проблем организации.

1. Анализ синергии сочетаний сильных сторон предполагает ответы на такой вопрос: какие сильные стороны усиливают другие сильные стороны, какие их сочетания могут быть использованы для достижения целей системы? Например, наличие сильного лидера и специалистов в какой-либо области позволяет рассматривать это сочетание как возможность создания проектной группы или постоянно действующей команды.

2. Анализ синергии сочетаний слабых сторон необходим для выявления между слабыми сторонами организации взаимосвязей, способных образовывать отрицательные синергии. В первую очередь такой анализ нужен для того, чтобы понять, образования каких связей необходимо избегать.

3. Использование возможностей внешней среды в определенных сочетаниях может дать больший эффект, чем их использование по отдельности.

4. Анализ синергии сочетаний угроз имеет те же задачи, что и анализ синергии сочетаний слабых сторон, но с ориентацией на факторы внешней среды. Например, если два конкурента объединят усилия в борьбе с рассматриваемой организацией, то это будет представлять собой большую угрозу, чем в том случае, если они будут бороться по отдельности.

Сегменты матрицы с 5-го по 10-й (см. табл. 15.5) представляют собой анализ сочетаний разнородных элементов матрицы SWOT, направленный на разработку альтернатив разрешения обостренных противоречий системы и избежание угроз среды с использованием сильных сторон системы и возможностей среды.

Особый интерес с точки зрения диагностики системы представляет собой сегмент 5 матрицы (детализация указанного сегмента представлена в табл. 15.6), позволяющий определить, можно ли разрешить существующие проблемы только с использованием факторов внутренней среды.

Следует сделать ряд замечаний, касающихся матрицы ресурсы-проблемы.

1. Разработка и реализация стратегического плана развития системы не снимает автоматически существующих на данных момент оперативных проблем. Она лишь гарантирует ее развитие – это означает, что с большей вероятностью существующие на данный момент проблемы в некоторый момент будущего не будут представлять сложности в решении.

Таблица 15.5

Матрица анализа сильных и слабых сторон

2. Системе придется «вести войну на два фронта», одновременно развиваться стратегически и решать оперативные проблемы.

3. Предложенная матрица позволяет выделить приоритеты решения проблем, соизмеряя их с требуемыми ресурсами в их количественном и качественном выражении. При этом под ресурсами (Ресурс 1 – Ресурс N) понимаются не только материальные, людские и иные виды ресурсов организации, но и стержневые компетенции, т. е. сильные стороны системы.

Таблица 15.6

Матрица ресурсы-проблемы

Подобно тому как подвергают анализу сочетания элементов SWOT-матрицы, могут быть проконтролированы сочетания синергии, что позволит использовать уникальные синергические отношения между однородными сущностями еще эффективнее. Матрица анализа сочетаний синергии с образованием синергии второго уровня представлена в табл. 15.7.

Рассмотрим такой сегмент анализа, как сочетание эталонных стратегий. Эталон есть некое мерило, образец для сравнения. Говоря об эталонных стратегиях, следует понимать, что имеется в виду в данном случае под эталоном, т. е. говорить, что (по некоторым признакам соответствия проблемных ситуаций) какая-либо ранее успешно реализованная стратегия может быть реализована успешно в аналогичных условиях, вряд ли можно. Однако некоторое обобщение опыта в части типологии моделей поведения, например по признаку множества стержневых компетенций, на которой базируется каждая реализованная стратегия, вполне возможно.

Если рассматривать стратегию как модель достижения цели, то необходимо учитывать, что ускорение развития человечества приходится на тот период, когда люди научились использовать огонь (несколько миллионов лет назад). Уже тогда существовали некоторые эталонные модели поведения, которые «наследовались» от поколения к поколению и представляли собой передающееся знание. Даже при том факте, что масштаб деятельности человека в те времена был мал относительно теперешнего, главные признаки стратегии все же присутствовали:

1) целенаправленность деятельности;

2) ориентация деятельности на победу над конкурентами.

Другими словами цели состоят не только в том, чтобы достичь требуемых результатов, но и сделать это лучше конкурентов.

Когда мы говорим «эталон», то сразу возникает вопрос о принадлежности этого эталона к группе схожих, что порождается потребностью в систематизации эталонов по какому-либо признаку с целью осуществления в дальнейшем целенаправленного выбора нужного эталона из их множества. Так мы переходим к проблеме типологизации стратегий. Типология строится по признаку или группе признаков, т. е. множества стратегий, отнесенных к разным типам по какому-либо признаку, не пересекаются, в то время как множества стратегий, отнесенных к разным типам по разным признакам, могут пересекаться в некоторой части.

Стоит отметить, что с позиции осуществления выбора нас интересуют именно пересечения множеств типовых стратегий.

Типизация любой стратегии (отнесение ее к какому-либо типу) может быть осуществлена по любому из перечисленных в табл. 15.7 признаков. Чаще всего можно встретиться с типологией по признаку 1.1 (см. табл. 15.7) – это означает, что для дальнейшего использования целесообразнее определить, на каких уникальных свойствах системы, ее окружения или свойствах сочетаний указанных свойств было основано ее развитие.

Выявление типовых стержневых компетенций успешных в прошлом стратегий позволяет использовать опыт их реализации применительно к новой проблемной ситуации.

Таблица 15.7

Матрица анализа сочетаний синергии

Разработка новой стратегии системы или корректировка существующей стратегии необходима в случае критического отклонения параметров системы от заданных вследствие обострения противоречий во взаимодействии системы с внешней средой. В такой ситуации требуются изменения, т. е. необходимо сделать так, чтобы деструктивный характер обостренных противоречий изменился на конструктивный.