Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

А как быть, если возникает конфликт приоритетов между теми заданиями, которые кажутся важными самому руководителю, и заявками от других подразделений? Если заявку смежников отдел должен выполнять в рамках своего функционала, то руководитель не имеет право просто отменить взятые ранее обязательства и «ломать» корпоративные кросс-процессы (процессы, в которых участвует несколько подразделений компании). Ему нужно связаться с коллегой и согласовать возможные сдвиги сроков. Это одно из правил горизонтальной субординации, описывающей взаимоотношения между коллегами.

Если же не удается достичь согласия, то нужно обратиться к вышестоящему руководителю, который, в свою очередь, не имеет права уклониться от координации и отправить участников конфликта прочь с напутствием «Нечего ко мне бегать! Сами разбирайтесь!». Это одно из правил уже вертикальной субординации.

Любая структура тем эффективнее, чем большее число вопросов решается в ней на максимально низком уровне иерархии. Сотрудники обязаны решать все те вопросы, которые находятся на их уровне (в их компетенции). Но если он не может решить необходимый ему вопрос сам, то просто обязан обратиться к руководителю. Однако, если руководитель видит, что найти и реализовать оптимальное решение было вполне возможно, но сотрудник просто не проявил должной конструктивности, старательности или подразумевающейся по должности сообразительности, то такой сотрудник должен быть наказан.

Теперь – неожиданный «срез» темы. Как вы думаете, чего в нашей жизни больше – дел категории А или дел категории В, плановых мероприятий или чрезвычайных ситуаций? Кем вы чувствуете себя – «фермером» или «героем»? Счастливы ли вы?

Если мы заняты важными для себя и для своих целей делами, то ощущаем и смысл, и полноту своей жизни. Если же в нашей жизни явно преобладает режим форс-мажора, а срочные дела важны лишь потому, что навязаны внешними событиями, то, возможно, эйфорические пики от ощущения собственной значимости и незаменимости сменяются тоской от понимания избыточной изнуряющей суеты, «бега за собственным хвостом».

Двигаетесь ли вы в сторону своих целей или чувствуете себя вратарем на пятачке перед воротами, которого жизнь расстреливает шайбами? Управляете ли вы своей жизнью или она управляется внешними событиями? Ведете ли вы здоровый образ жизни с целью по возможности не допустить болезни или предпочитаете сильнодействующие таблетки, купирующие приступы? Здоровье ведь в аптеке купить нельзя, только лекарства.

Какие дела попадают у вас в категорию В? Есть ли в перечне этих дел важные вопросы развития системы управления или только работа? Вы выбираете между приоритетом противопожарных мероприятий, или судорожно решаете, какой пожар из множества тушить первым? Есть ли в вашем перечне важных, пусть и не срочных дел ваши личные цели, близкие вам люди, а также все то, что вам бы хотелось иметь в жизни по-настоящему? А если их нет в этой категории приоритетов, то из чего будет состоять ваша жизнь? То, что вы не планируете, может и не произойти. С высокой вероятностью так и будет. Если вы не запланируете важные для себя дела как по работе, так и по жизни вообще, то на как раз на них и не хватит времени.

Как может не хватить времени на важное? Легко. Довольно часто люди говорят: «Да, я знаю, что это важно, но пока на это нет времени». Нет времени? Или вопрос не настолько приоритетный, чтобы запланировать его решение? Об этом мы уже с вами говорили. Такая формулировка показывает, что на самом деле вы относите такое дело к категории С, присваивая ему соответствующий приоритет, так как именно дела этой категории не планируются к выполнению, а должны ждать «своего часа» или выполняться при наличии достаточно большого «окна». Но поскольку вы не готовы это признать, то утверждаете, что это дело категории В, хотя это лишь декларация: говорим В, а внутри себя числим как С.

Но если это дело действительно, а не декларативно отнесено вами к категории В, то теперь вы знаете, как с ним следует поступить: запланировать. Помните, что вы расставляете приоритеты даже тогда, когда отказываетесь их расставлять. Возможно, вы полагаете, что вам сейчас некогда думать о противопожарных мероприятиях, так как вы слишком заняты тушением пожаров. Да, вы знаете, что это важно, но времени на это сейчас нет. А есть ли у вас время жить?

Не выставляя приоритеты, мы обрекаем себя на «затыкание дыр пальцами» вместо по-настоящему качественных решений. Но если причина появления дыр не устраняется (а для ее устранения нужно запланировать дела категории В), то очень скоро дыр станет больше, чем пальцев на руках. И тогда вам придется выбирать, из какой дыры вытаскивать пальцы в первую очередь, чтобы минимизировать ущерб.

Тушение пожара – дело категории А—. Но если вы, потушив его, не запланируете время на профилактику пожаров, то ситуация будет, согласно одному из «мерфизмов», развиваться в направлении от плохого к худшему. Кроме того, есть вопросы, которые можно решить, как писал Стивен Кови, только «в режиме фермы» – планово и последовательно. Смысл этой метафоры в том, что урожай не вырастишь за ночь, сколько усилий ни прикладывай. Есть множество управленческих задач, как оперативных, так и стратегических, которые можно решать только последовательно, иначе возникнет эффект кобры с постепенным увеличением энтропии компании.

Информация к размышлению. Приоритеты лучше всего расставлять «не в голове». Я рекомендую это делать в карте или еще где-нибудь, главное – не «в голове». Такой подход увеличивает объективность анализа и помогает оценить истинные приоритеты. И, наоборот, попытка выставить приоритет «в уме» легко сделает вас жертвой рефлексов, инстинктов, шаблонов поведения и пресловутой краткосрочной мотивации, и в результате вы будете приписывать хорошие результаты своей «гениальности», а плохие – зловредным обстоятельствам непреодолимой силы вкупе с неподконтрольной «спецификой бизнеса».

Да, в карте стоит учитывать и планировать все важные дела. Время у вас ограничено, на все про все у вас есть 7 дней в неделю по 24 часа каждый (закон трехлитровой банки). И либо вы решите, что и когда будет происходить в вашей жизни, либо это решит за вас сама жизнь, запланировав вашу занятость через неожиданные – как бы – обстоятельства. Помните пример с внезапно заболевшим зубом? Мы никогда не сможем гарантировать, что своевременно запланированный профилактический визит к стоматологу полностью исключит внезапный приступ зубной боли, но такой подход уменьшает вероятность этого неприятного события. И такая закономерность действует во всех областях бытия.

Если, как я уже рекомендовал ранее, мы создадим в нашей генеральной карте группу значков для расстановки приоритетов согласно матрице Эйзенхауэра, то сможем с помощью функции «Фильтр» (мы обсуждали ее в главе о процедуре «Обустройство кабинета») увидеть только дела, имеющие тот или иной приоритет. Это обеспечит более объективную оценку ситуации.

Если вы хотите видеть все приоритеты в сравнении, в одной карте можно все сгруппировать по директориям, областям ответственности и проектам, а в другой – по приоритетам, создав соответствующие приоритетам топики и поместив туда дела одного приоритета из разных областей. Для этого я рекомендую использовать функцию Add new tag group.